resumo livro 10 lições de HBR

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GERENCIANDO PESSOAS.

Livro: GERENCIANDO PESSOAS.
Autor: Harvard Business Review  (Coleção Harvard :10 leituras essenciais )
Quantidade de páginas : 224.
ISBN 978-85-431-00
Resumo : Marcos Rogério.

A capa do livro já faz a viagem pelos capítulos do livro , ao lê, tomamos conhecimento de como fazer.

Gerenciar pessoas é uma tarefa extremamente desafiadora, mesmo para quem já tem alguma experiência.

Este livro vai ajudar você a lidar com esses desafios. Se você não tiver tempo para ler mais nada sobre como gerenciar pessoas, leia estes 10 artigos. Eles foram selecionados pela Harvard Business Review entre centenas de textos publicados para maximizar o desempenho e a satisfação de sua equipe.

São textos ricos e transformadores, escritos com clareza e objetividade por professores e pensadores que se tornaram referências mundiais pela qualidade de suas pesquisas e a força de suas ideias.

Este livro vai inspirar você a:

• Adequar seu estilo de gestão à necessidade de seu pessoal
• Motivar dando mais responsabilidade e não mais dinheiro
• Ajudar os gestores e líderes de equipe de primeira viagem
• Desenvolver confiança pedindo a opinião e a colaboração dos outros
• Ensinar pessoas inteligentes a aprender com os próprios erros
• Desenvolver equipes de alta performance.
• Gerenciar o seu chefe

CAPÍTULO I.
Liderança que gera resultados.

Daniel Goleman.

PERGUNTE A OUALOUER GRUPO de gestores , O  que os lideres eficazes fazem? e você receberá uma  enxurrada de respostas. Lideres elaboram estratégias : eles motivam,criam uma missão,constroem uma cultura. 

Depois pergunte "O que os líderes deveriam fazer?". Se o grupo for experiente, só haverá uma resposta: o principal trabalho do líder é gerar resultados.

O autor informa varias pesquisas que fundamenta a raiz da liderança eficaz. Em especial,uma pesquisa feita pela firma de consultoria Hay/McBer, a partir de uma amostragem aleatória de 3.871 pessoas selecionadas de uma base de dados com 20 mil executivos do mundo inteiro, elucida grande

parte do mistério sobre liderança eficaz. A pesquisa revelou seis diferentes estilos de liderança, cada um oriundo de componentes distintos da inteligência emocional. Os estilos, tomados individualmente, parecem exercer um impacto direto e singular no ambiente de trabalho de uma empresa,uma divisão ou uma equipe.

E o mais importante, talvez, seja o fato de a pesquisa indicar que os líderes com melhores resultados não têm apenas um estilo de liderança; ao longo de uma semana, dependendo da situação do trabalho, eles usam a maioria deles - sem descontinuidades e em medidas diferentes.

Imagine os estilos, então, como a coleção de tacos que um jogador de golfe profissional carrega. Durante um jogo, o golfista escolhe e pega cada taco com base no que é necessário para a tacada. As vezes ele precisa pensar com calma sobre sua escolha, mas em geral a decisão vem de modo automático. O jogador pressente o desafio que tem à sua frente, pega a ferramenta correta numa questão de segundos e, com estilo, faz uso dela. É assim que atuam também os líderes altamente impactantes.

Os seis  estilos de liderança

1. Líderes coercitivos -  exigem obediência imediata.
2. Líderes visionários -  mobilizam as pessoas em torno de certa visão. 
3. Líderes - afetivos estabelecem ligações emocionais e harmonia.
4. Líderes democráticos - constroem uma percepção de consenso mediante participação. 
5. Líderes modeladores - esperam excelência e autodirecionamento.
6. líderes treinadores - desenvolvem pessoas para o futuro.

Muitos gestores supõem, erradamente, que o estilo de liderança tem mais a ver com a personalidade do que com uma opção estratégica. Em vez de escolherem o estilo que se encaixa em seu  temperamento, deveriam se perguntar qual estilo atende melhor às exigências de determinada situação.

Os melhores líderes não conhecem apenas um estilo de liderança - estão capacitados para vários e têm a flexibilidade de mudar de estilo segundo as circunstâncias.

O autor defende que o estilo influencia o clima organizacional e o clima influência nos resultados. 

Os seis estilos básicos de liderança. Cada um deriva de competências distintas da inteligência emocional, funciona melhor em determinadas situações e afeta o clima organizacional de diferentes maneiras.

1. Estilo coercitivo. Esta abordagem de "faça o que eu digo" pode ser muito eficaz numa situação de recuperação, numa catástrofe natural ou quando se lida com funcionários problemáticos. Mas, na maioria das situações, a liderança coercitiva inibe a flexibilidade da organização e joga água fria na motivação dos funcionários.

2. Estilo visionário. Um líder visionário adota uma abordagem de "Venha comigo": declara qual é o objetivo geral, mas deixa as pessoas livres para escolherem os próprios meios para alcançá-lo. Este es

tilo funciona especialmente bem quando um negócio está à deriva. É menos eficaz quando o líder está trabalhando com uma equipe de especialistas mais experientes do que ele.

3. Estilo afetivo. A marca do líder afetivo é o lema "As pessoas em primeiro lugar". Este estilo é particularmente útil quando se trata de criar harmonia na equipe ou aumentar o moral. Mas seu foco, voltado para o elogio, dá espaço para que um desempenho ruim não seja corrigido. Além disso, os líderes afetivos raramente dão conselhos, o que com frequência deixa os funcionários indecisos.

4. Estilo democrático. O impacto deste etilo no clima organizacional não é tão forte quanto se possa imaginar. Ao dar voz aos colaboradores na tomada de decisões, os líderes democráticos permitem flexibilidade e responsabilidade organizacionais e ajudam a gerar novas ideias. Mas às vezes o preço disso são reuniões intermináveis e funcionários confusos, sentindo-se carentes de uma liderança.

5. Estilo modelador. Um líder que estabelece padrões de desempenho alto e usa a si mesmo como modelo e exemplo tem um impacto muito positivo sobre funcionários automotivados e altamente competentes. Mas outros colaboradores costumam se sentir sobrecarregados por essas demandas de excelência - e a se ressentir de sua tendência para assumir o comando da situação.

6. Estilo treinador ou coach. Este estilo foca mais no desenvolvimento pessoal do que em tarefas imediatas relativas ao trabalho. Funciona bem quando os funcionários têm consciência de suas fraquezas e querem melhorar, mas não quando são resistentes a mudar seus próprios métodos.

Quanto mais estilos um líder dominar, melhor, especialmente se for capaz de alternar entre eles de acordo com as condições, o que propicia um ótimo clima organizacional e otimiza o desempenho dos

negócios. 

Abaixo os seis estilos e impacto no clima.

CAPÍTULO II.

A síndrome do fracasso inevitável.

Jean-François Manzoni e Jean-Louis Barsour

QUANDO UM FUNCIONÁRIO FRACASSA em seu trabalho - ou  quando tem um desempenho insatisfatório -,os  gestores, em geral não culpam a si mesmos. Acham que o funcionário não compreendeu a tarefa. Ou é desmotivado, não consegue estabelecer prioridades ou é incapaz de seguir ordens.

Seja qual for a razão, presumem que a culpa e a responsabilidade pelo problema são do funcionário.

Mas será que é isso mesmo? As vezes, claro, a resposta é sim. Alguns profissionais não estão à altura das tarefas que lhes são atribuídas e nunca estarão, por falta de conhecimento, talento ou simplesmente vontade. No entanto, com frequência a culpa pelo mau desempenho de um colaborador

pode ser atribuída em grande medida a seu chefe,

Nossa pesquisa sugere com veemência que os chefes embora sem querer e em geral com a melhor das intenções são frequentemente cúmplices no que se refere à falta de sucesso do funcionário. 

começa assim...

Aquele funcionário só decepciona! O desempenho dele continua piorando - apesar de todo o seu cuidadoso monitoramento. O que está acontecendo?

Atenção: você pode ter falhado, provocando inadvertidamente a síndrome do fracasso inevitável. Funcionários que você (talvez de maneira equivocada) julgou terem fraco desempenho tendem a corresponder a suas baixas expectativas.

 Eis como isso acontece:

1. Você começa com um relacionamento positivo.

2. Alguma coisa - um prazo não cumprido, um cliente perdido - faz com que você questione o desempenho do funcionário. Você começa a gerenciá-lo de perto e minuciosamente.

3. Suspeitando que você tenha perdido a confiança nele, o funcionário começa a duvidar de si mesmo. Para de render o seu melhor, responde mecanicamente a suas ordens e evita tomar decisões.

4. Você vê neste novo comportamento mais uma prova de mediocridade, e o pressiona ainda mais.

Por que não demiti-lo simplesmente? Porque o mais provável é que você repita o modelo com outros. Em vez disso, será melhor reverter a dinâmica. 

Desfazer a espiral do fracasso inevitável traz grandes dividendos: sua empresa obtém o máximo de seus funcionários - e de você.

Na pratica como acontece...

Como a síndrome do fracasso inevitável começa.
Um gestor classifica funcionários como bons ou ruins com base em:

• primeiras percepções sobre a motivação, iniciativa, criatividade e perspectivas estratégicas do funcionário;
• impressões dos chefes anteriores;
• um contratempo inicial;
• incompatibilidade entre subordinado e chefe.

O gestor repara então somente nas evidências que confirmam essa categorização, descartando evidências contrárias. E também trata os grupos diferentemente:

• Os funcionários “da panelinha" ganham autonomia, feedback e manifestações de confiança.
• Os "excluídos" ficam sob regras que enfatizam uma gestão formal e controladora.

Custos da síndrome do fracasso inevitável.

Essa síndrome prejudica a todos:

• Funcionários param de contribuir voluntariamente com ideias e informações e de pedir ajuda, evitam contato com os chefes ou ficam na defensiva.
• A organização deixa de obter o máximo de seus funcionários.
• O chefe não dispõe de energia para cuidar de outras atividades.Sua reputação sofre quando outros funcionários consideram-no injusto.
• O espírito de equipe definha quando os funcionários de fraco desempenho recebem menos atribuições e os de bom desempenho ficam sobrecarregados.

Como reverter a síndrome do fracasso inevitável
Se a síndrome ainda não se instalou, você pode evitá-la:

• Crie boas expectativas com novos funcionários logo de cara. Solte as rédeas quando eles dominarem suas tarefas.
• Questione regularmente as próprias suposições. Pergunte: "“Quais são os fatos a respeito do desempenho deste colaborador?", "Será que ele é mesmo tão ruim assim?".

Estabeleça um ambiente de abertura, permitindo que funcionários desafiem suas opiniões. Eles ficarão à vontade para discutir seu desempenho e o relacionamento com você.

Se a síndrome já é realidade, discuta a dinâmica como funcionário:

1. Escolha um lugar neutro, não ameaçador; use uma linguagem afirmativa (“Vamos discutir nosso relacionamento e nossos papéis"); e reconheça sua parte na tensão que se estabeleceu.

2. Reconheça os pontos fracos e fortes do funcionário. Baseie suas declarações em fatos, não em sentimentos.

3. Exponha as possíveis causas dos pontos fracos. Você discorda do que ele considera prioridade? Seu funcionário carece de um conhecimento ou aptidões específicos? Pergunte: "De que maneira meu comportamento está fazendo as coisas ficarem piores para você?"

4. Identifique maneiras de melhorar o desempenho. Treinamento? Novas experiências? Decida qual a medida e qual o tipo de supervisão que você vai exercer. Afirme sua vontade de melhorar as coisas.

5. Aceite se comunicar mais abertamente: “Da próxima vez que eu fizer algo que passe a ideia de que minhas expectativas são baixas, você pode me dizer na hora?"

Na figura abaixo o autor mostra que a diferenças no tratamento de acordo com o desempenho percebido gera um colaborador fracassado.

Finalizando o capítulo, o autor nos mostra que a preventiva é sempre melhor que uma corretiva.

A Síndrome do fracasso inevitável não é algo inerente ao meio organizacional. Ela pode ser suprimida. O primeiro passo é o chefe ficar ciente de sua existência e reconhecer a possibilidade de ele mesmo ser parte do problema.

 O segundo passo requer que o gestor dê início a uma intervenção clara e focada. Essa intervenção exige uma troca aberta entre chefe e subordinado, baseada na evidência de um desempenho fraco, de suas causas subjacentes e de suas responsabilidades comuns - culminando na decisão conjunta de como agir para eliminar a síndrome.

Para que a síndrome possa ser revertida os gestores devem  questionar as próprias suposições. Além disso, precisam ter a coragem de buscar em si mesmos as causas e as soluções, antes de repassar a responsabilidade.

Prevenir a síndrome é, no entanto, a melhor opção.

Em nossa pesquisa atual, analisamos diretamente a prevenção. Nossos resultados ainda são preliminares, mas parece que chefes que conseguem,de maneira consistente, evitar a síndrome do fracasso inevitável têm muitos traços em comum.

•  Estão mais envolvidos com alguns colaboradores  do que com outros – ate monitoram alguns mais do que outros.
• Agem dessa maneira sem desautorizar nem desencorajar os subordinados.

Como fazem isso?

Esses gestores começam a se envolver ativamente com todos os seus funcionários, reduzindo esse envolvimento aos poucos.Com base na melhora do desempenho. Uma orientação inicial não parece ser ameaçadora aos subordinados, porque não é provocada por falha no desempenho; ela é sistemática e tem a intenção de ajudar a criar condições para o futuro sucesso,

Um contato frequente no início do relacionamento dá ao chefe ampla oportunidade para se comunicar com subordinados sobre prioridades, avaliação de desempenho, gerenciamento de tempo e até mesmo expectativas quanto ao tipo e à frequência da comunicação. Essa clareza contribuí para prevenir a dinâmica da síndrome do fracasso inevitável, que tão frequentemente se alimenta de expectativas não declaradas e de falta de transparência quanto a prioridades.

Outra forma com que os gestores parecem evitar a instalação da síndrome do fracasso inevitável é questionar continuamente as próprias suposições e atitudes em relação aos funcionários. Eles se esforçam para resistir à tentação de categorizar funcionários de maneira simplista. Também monitoram o próprio raciocínio. Por exemplo, quando se sentem frustrados em relação ao desempenho de um subordinado, eles se perguntam: “Quais são os fatos?" Eles averiguam se esperam de seu colaborador coisas que não foram enunciadas, e tentam ser objetivos quanto a com que frequência e em que medida o funcionário realmente falhou.

 Em outras palavras, esses chefes aprofundam-se nas próprias suposições antes de começar uma intervenção com força total. Finalmente, os gestores evitam a síndrome do fracasso inevitável criando um ambiente no qual os funcionários se sentem confortáveis para discutir seu desempenho e seu relacionamento com o chefe. Esse ambiente se dá em função de diversos fatores: a abertura do chefe, o nível em que ele aceita ter as próprias opiniões desafiadas e até mesmo seu senso de humor.

Como resultado, chefe e subordinado sentem-se livres para se comunicar frequentemente e fazer um ao outro perguntas sobre seus respectivos comportamentos antes que os problemas piorem ou se tornem crônicos.

Os métodos empregados para prevenir a síndrome do fracasso inevitável, assim como as intervenções, envolvem uma grande dose de investimento emocional por parte dos chefes.

Acreditamos, no entanto, que esse intenso envolvimento emocional é a chave para que os subordinados trabalharem de forma a alcançar seu pleno potencial. Como a maior parte das coisas na vida, você só pode esperar ter um grande retorno se ele vier de um grande investimento. Como nos disse uma vez um executivo sênior:

"O respeito que você demonstra ao outro é o respeito que você obtém dele."

Concordamos. Se você quiser – ou melhor, se precisar - que as pessoas em  sua organização se dediquem ao trabalho de corpo e alma, coração e mente, você precisa fazer o mesmo.

Capítulo III.
Salvando os gestores inexperientes deles mesmos.
Carol A. Walker.

Neste capítulo, o autor desafia a entender o que já virou clichê , isso mesmo , aquela frase repetitiva e sem originalidade; expressão que peca pela repetição, pelo lugar-comum; banalidade repetida com frequência...  promover um bom técnico e ter um ruim gestor.

TOM EDELMAN, como um milhão de gestores novatos antes dele, tinha feito um trabalho maravilhoso colaborando com a equipe a nível individual.

Era inteligente, confiante e cheio de ideias inovadoras. Os clientes gostavam dele, assim como seu chefe e seus colegas. Portanto, ninguém no departamento se surpreendeu quando o chefe ofereceu uma posição de gestão a Tom. Ele aceitou meio hesitante, pois gostava de trabalhar diretamente com clientes e relutava em abrir mão disso, mas, no geral, ficou felicíssimo.

Seis meses depois, quando fui chamado para fazer um trabalho de coaching com Tom (este é um nome fictício), tive dificuldade até para imaginar a pessoa confiante e atuante que ele havia sido no passado. Parecia um filhote assustado e perdido. Tom aparentava estar sobrecarregado e realmente empregou este termo várias vezes para descrever o que sentia. Ele começara a duvidar de suas aptidões. Seus subordinados diretos, que já tinham sido colegas próximos, não pareciam mais respeita-lo, nem sequer gostar dele.

Além disso, começou a pipocar em seu departamento uma série de pequenas crises, e Tom passava a maior parte do tempo apagando esses incêndios, Estava ciente de que não era a maneira mais eficaz de empregar seu tempo, mas não sabia como parar.

A maioria das organizações promove funcionários a cargos de gestão com base em sua competência técnica. Muitas vezes, no entanto, os promovidos não conseguem perceber como seus papéis mudaram que seu trabalho não diz mais respeito a uma conquista pessoal, mas, em vez disso, a viabilizar a conquista de outros, e que, às vezes, dirigir o ônibus significa sentar-se no banco de trás e que formar uma equipe é quase sempre mais importante do que fechar um negócio.

Até mesmo os melhores funcionários podem ter dificuldade para se adaptar à nova realidade da gestão. Essa dificuldade pode ser exacerbada por uma insegurança normal, que faz com que gestores inexperientes hesitem em pedir ajuda, mesmo percebendo que estão em território desconhecido.

RESUMO.
Você promoveu, sabiamente, um funcionário de alto desempenho a um cargo de gestão. Seis meses depois, esse astro em ascensão teve uma queda abrupta: ele está sobrecarregado, inseguro e não é respeitado por sua equipe. Por quê?
Você provavelmente o promoveu com base em sua competência técnica, depois esperou que ele assimilasse as aptidões de gestão por osmose.

Mas ele não captou os verdadeiros desafios da gestão - por exemplo, dar poder a outros em vez de se esforçar por uma conquista pessoal. Inseguro para pedir ajuda, ele se volta para dentro. O moral da equipe despenca; a produtividade é ameaçada.

Como salvar seu funcionário promissor?

Ajude-o a saber delegar, a pensar estrategicamente e a se comunicar - aptidões básicas que levam ao sucesso a maioria dos novos gestores.

NA PRÁTICA.

Aptidões de gestão essenciais para gestores inexperientes:

Delegar. Sob pressão da produtividade, os novatos frequentemente "fazem eles mesmos" o trabalho, porque temem perder o controle ou sobrecarregar outros. Mas, ao deixar de delegar, eles estão bloqueando o avanço da equipe, fazendo com que ela se ressinta e depois se desmotive.

Como ajudar:

• Explique que o desenvolvimento da equipe é tão essencial quanto bons resultados financeiros.
• Lidere dando o exemplo. Confie no gestor novato e dê poder a ele; ele vai fazer a própria equipe se empenhar.
• Incentive-o a assumir pequenos riscos quando apela para a força da equipe. Os sucessos iniciais vão construir sua confiança.
• Ajude-o a fragmentar projetos complexos em segmentos gerenciáveis com etapas bem claras.

Obter ajuda de cima.

Muitos gestores inexperientes acreditam que estão ali apenas para servir aos chefes, não como parceiros. Para evitar parecerem vulneráveis, eles não pedem ajuda. Mas, se não virem em você uma crucial fonte de ajuda, não verão a si mesmos como fonte de ajuda para a própria equipe.

Como ajudar:

• Enfatize que uma comunicação aberta é essencial para o sucesso do gestor novato. Desestimule o hábito de acobertar problemas.
• Apresente-o a outros gestores aos quais pode recorrer.
• Faça com que ele prepare as pautas para as reuniões regulares.Esse processo o ajudará a organizar as próprias ideias.

Transmitir confiança. Novos gestores que não transmitem confiança são incapazes de elevar o animo das pessoas. Uma conduta arrogante ou insegura pode repelir os outros membros da equipe,

Como ajudar:

• Estimule um "comportamento consciente"; uma consciência contante da imagem que o novo gestor está projetando.
• Deixe que ele expresse sentimentos, mas em sua sala, com as portas fechadas.
• Impeça-o de minar a própria autoridade, por exemplo, forçando uma iniciativa só porque a gestão superior solicitou. Explique o processo de apresentar uma iniciativa de maneira persuasiva, garantindo que ele seja o dono da mensagem, não apenas o encarregado de transmiti-la.

Enxergar a situação como um todo. Muitos gestores inexperientes deixam que medidas emergenciais eclipsem iniciativas estratégicas. O esforço para correção de problemas parece ser produtivo, mas não ensina equipes a enfrentar elas mesmas os desafios ou a pensar estrategicamente.

Como ajudar:

• Explique que o pensamento estratégico vai compor cada vez mais o trabalho à medida que o novo gestor avança na carreira.
• Ajude-o a focar no longo prazo, na visão do todo. Faça perguntas estratégicas; por exemplo: "Que tendências de mercado você está vendo que poderão afetá-lo em seis meses?"
• Solicite planos por escrito para documentar objetivos estratégicos, assim como as ações concretas que os apoiem.

Oferecer feedback construtivo. A maioria dos novos gestores tem medo de corrigir um desempenho inadequado de membros da equipe. Mas essa omissão custa a eles a própria credibilidade.

Como ajudar:

• Explique a ele como dar um feedback sobre comportamentos, não sobre personalidades.
• Explique que o feedback construtivo fortalece as aptidões dos membros da equipe.

CAPÍTULO 4.

O que fazem os grandes gestores. 

Marcus Buckingham.

Neste artigo, o autor , faz pensar não somente a diferença entre um chefe e o líder, mas como ser um grande gestor .

O MELHOR CHEFE QUE JÁ TIVE.

" É uma frase que a maioria de nós disse ou ouviu em algum momento, mas o que ela significa? O que distingue um grande chefe de um mediano? A literatura está cheia de textos instigantes sobre as qualidades de gestores e líderes e se existe diferença entre os dois,porém pouco se tem falado sobre o que acontece nas milhares de interações e decisões diárias que facultam ao gestor obter o melhor da equipe e ganhar seu apoio.

Mas o que realmente fazem os grandes gestores?

Em minha pesquisa, que começou com uma análise feita com 80 mil gestores pela Gallup e que continuou durante os últimos dois anos com estudos detalhados de alguns poucos gestores de alto desempenho, descobri que, se por um lado existem tantos estilos de gestão quanto existem gestores, por outro há uma qualidade que realmente distingue os grandes gestores dos demais:

• eles descobrem o que é único em cada pessoa e tiram vantagem disso. Gestores medianos jogam damas, enquanto grandes gestores jogam xadrez. 

A diferença? No jogo de damas, todas as peças são equivalentes e se movem da mesma maneira; são intercambiáveis. Você precisa planejar e coordenar seus movimentos, certamente, mas todas se movem pelos mesmos caminhos paralelos.

No xadrez, cada tipo de peça se move de modo diferente, e você não conseguirá jogar se não souber como é o movimento de cada peça. Mais importante, você não ganhará o jogo se não pensar cuidadosamente como mover as peças.

Grandes gestores conhecem e valorizam as aptidões que são singulares em seus funcionários, e até mesmo suas excentricidades, e aprende como melhor integrá-los num plano de ataque coordenado.
Isso é exatamente o oposto do que fazem os grandes líderes.

 Grandes lideres descobrem o que é universal e capitalizam em cima disso. Seu trabalho é conduzir pessoas em direção a um futuro melhor. Líderes só podem ter sucesso quando são capazes de ignorar diferenças de etnia, sexo, idade, nacionalidade e personalidade e, se valendo de narrativas e celebrando heróis, tirar proveito dessas poucas necessidades das quais todos nós compartilhamos.

Enquanto isso, o trabalho de um gestor é transformar um talento específico de uma pessoa em desempenho. Gestores só terão sucesso quando forem capazes de identificar essas diferenças entre profissionais e de fazer uso delas, desafiando cada funcionário a se sobressair, a seu próprio modo.

Isso não quer dizer que um líder não possa ser um gestor e vice--versa, mas, para se sair bem como um ou ambos, é preciso estar consciente das diferentes aptidões que cada papel exige.

RESUMO.

Você passou meses treinando aquele funcionário para tratar melhor os clientes, trabalhar com mais independência ou se organizar - tudo isso em vão.
Como fazer um uso melhor de seu precioso tempo?

Faça como os grandes gestores: em vez de tentar mudar seus funcionários, identifique as aptidões que são singulares neles (e até mesmo suas excentricidades) e depois ajude-os a usar essas qualidades para se destacarem, cada um à sua maneira.

Conheça estas três táticas:

1. Ajuste continuamente as funções para capitalizar as melhores qualidades de cada um. 
2. Acione o gatilho que ativa as melhores qualidades dos funcionários. Ofereça incentivos, como passarem mais tempo trabalhando lado a lado, oportunidades para realizar as tarefas com independência e reconhecimento pelo trabalho, expresso do modo que cada colaborador valoriza mais.
3. Modele o coaching segundo o estilo de aprendizado de cada um. Dê aos "analisadores" a informação da qual precisam antes de começar uma tarefa.  No início dê aos "executores" tarefas simples, depois, gradualmente, eleve o nível. Deixe os "observadores" acompanharem o trabalho dos colegas mais experientes.

A recompensa por capitalizar as qualidades de cada funcionário? Você economiza tempo. Sua equipe assume a responsabilidade de aprimorar as próprias aptidões. E você ensina os colaboradores a valorizar diferenças - construindo um poderoso sentimento de equipe.

FAZENDO.

Uma análise mais detalhada das três táticas:

Capitalize sobre as melhores qualidades dos funcionários

Primeiro identifique as qualidades únicas de cada funcionário: circule pelo escritório, observando as reações das pessoas aos acontecimentos. Atente para quais atividades cada funcionário é atraído. Pergunte:

"Qual foi o melhor dia que você teve no trabalho nos últimos três meses?" Preste atenção às atividades que as pessoas acham intrinsecamente satisfatórias.

Observe fraquezas também, mas minimize-as em suas comunicações com os funcionários. Ofereça treinamento que os ajude a superar deficiências originárias de falta de aptidões e de conhecimento. Além disso, aplique as seguintes estratégias:

• Encontre para o funcionário um parceiro com aptidões complementares. Uma gerente de compras que não conseguia começar tarefas sem ter antes uma quantidade exaustiva de informações começou a ter um desempenho excepcional quando sua supervisora (a vice-presidente) passou a atuar como sua "parceira de informação". A VP comprometeu-se a deixar diariamente com a gerente, por correio de voz, uma breve atualização e, marcar, duas vezes por semana, encontros rápidos para trocas de ideias.
• Reconfigure o trabalho para neutralizar fraquezas. Use sua criatividade para imaginar maneiras mais eficazes de organizar o trabalho e tenha a coragem de adotar projetos de trabalho não convencionais.
• Ative as melhores qualidades dos funcionários . O gatilho definitivo para ativar as melhores qualidades de um funcionário é o reconhecimento. Mas cada funcionário atua para um público diferente. Assim, modele seu elogio de acordo com o quadro abaixo:

CAPÍTULO 5.

Processo justo : a gestão na economia do conhecimento.
W.Chan Kim e Renée Mauborgne. 

O capítulo inicia com o autor contando uma história que servirá de base para o racional desta parte do livro. Resultado importam, mas não mais do que a justiça dos processos que o produzem.

" UM POLICIAL DE LONDRES MULTOU uma mulher por conversão proibida. Quando a mulher protestou, dizendo que não havia uma placa de proibição no local, o policial apontou para uma que estava amassada e disforme, difícil de ser vista da rua, Furiosa, a mulher decidiu entrar com um processo.

Enfim o dia da audiência chegou, e ela mal podia esperar sua vez de falar. Mas assim que começou a contar sua versão da história o juiz a interrompeu e sumariamente decidiu a seu favor.

Como a mulher se sentiu? Inocentada? Vitoriosa? Satisfeita?

Não, ela ficou frustrada e profundamente infeliz. "Vim aqui buscar justiça", reclamou, "mas o juiz não me deixou explicar o que aconteceu."  Em  outras palavras, embora tenha gostado do resultado, ela não gostou do processo que levou a ele.

CASO ELCO.

Em questão de meses, uma força de trabalho exemplar se transforme em um caldeirão de desconfiança, resistência e desempenho em queda Por que ? Porque a gestão tinha iniciado um grande esforço de mudança sem pedir a opinião dos funcionários, sem explicar os motivos da mudança e sem esclarecer quais eram as novas expectativas de desempenho.

Em outras palavras, a empresa ignorou o processo justo - uma abordagem da tomada de decisões que expressa nossa necessidade humana básica de sermos valorizados e respeitados. Quando as pessoas acham que uma decisão que as afeta foi tomada de maneira justa, elas confiam nos gestores e cooperam com eles. Compartilham ideias e, de boa vontade, vão além da obrigação. O desempenho da corporação dispara.

Em organizações baseadas em conhecimento cuja essência vital consiste na confiança, no comprometimento e nas ideias dos funcionários , o processo justo é essencial. Ele permite às empresas direcionar a energia e a criatividade das pessoas para objetivos organizacionais.

Os benefícios do processo justo podem parecer óbvios, porém a maioria das organizações não o praticam. Por quê? Alguns gestores o consideram ameaçador, supondo que vão diminuir o seu poder. Mantêm os funcionários de rédea curta para evitar que desafiem a sua autoridade. Outros acreditam que os colaboradores só se preocupam com o que é melhor para eles mesmos. Mas as evidências demonstram que a maioria das pessoas aceitará resultados que não sejam inteiramente a seu favor se acreditarem que o processo para chegar até eles foi justo.

Na prática.

O processo justo não é uma decisão por consenso ou democracia no ambiente de trabalho. Seu objetivo é encontrar as melhores ideias, não é criar harmonia.

O processo justo consiste em três princípios:

1. Engajamento- envolver indivíduos nas decisões pedindo sua contribuição e os incentivando a desafiarem as ideias uns dos outros. O engajamento expressa o respeito da gestão pelos indivíduos e suas ideias, e constrói uma sabedoria coletiva. Produz decisões melhores e maior comprometimento de quem as está executando.
2. Explicação - esclarecer o pensamento que fundamenta uma decisão final. A explicação dá às pessoas a certeza de que os gestores levaram em consideração suas opiniões e tomaram a decisão pensando nos interesses gerais da empresa. Os funcionários confiam nas intenções dos gestores - mesmo que suas próprias ideias tenham sido rejeitadas.
3. Clareza nas expectativas - apresentar as novas regras do jogo, inclusive os padrões de desempenho, as punições por falhas e as novas responsabilidades. Minimizando manobras políticas e favoritismo, a clareza nas expectativas permite que os funcionários se concentrem em seu trabalho atual.

Finalizando o capítulo o autor mostra a diferença entre justiça de resultados e justiça do procedimental.

Diferentemente dos fatores tradicionais da produção - terra, trabalho e capital - o conhecimento é um recurso que está confinado à mente humana. Criar e compartilhar conhecimento são atividades intangíveis que não podem ser supervisionadas nem obtidas das pessoas à força. Acontecem somente quando elas colaboram voluntariamente, 

Como alegou o economista laureado com o Prêmio Nobel Friedrich Hayek: "Praticamente todo individuo (..) possui uma informação única" que só pode ser posta em uso com "a cooperação ativa dele". 

A cooperação voluntária não era o que Frederick Winslow Taylor tinha em mente quando, na virada do século XIX para o XX, começou a desenvolver um arsenal de ferramentas para promover eficiência e consistência mediante o controle do comportamento de indivíduos e obrigando empregados a cumprir os ditames da gestão corporativa. A ciência da gestão tradicional, que tem suas raízes nos estudos de tempo e movimento de Taylor, incentivava uma preocupação da gestão com a alocação de recursos, criando incentivos econômicos e monitorando medindo o desempenho e manipulando estruturas organizacionais para estabelecer linhas de autoridade. hoje opera na chamada justiça distributiva ou justiça de resultados. 

CAPÍTULO 6.
ENSINANDO PESSOAS INTELIGENTES A APRENDER.

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A BOLA DE NEVE.

 LIVRO: A bola de neve -
AUTOR : Alice Schroeder : Sextante, 2012.
QUANTIDADE DE PÁGINAS : 958
ISBN 978-85-7542-787-3

RESUMO : Marcos Rogério.

Este é um livro sobre a a vida de Warren Buffett. O investidor bilionário, sua trajetória de criança a atualidade , sua vida e seus valores. São 958 páginas divididas em 6 partes.

PARTE 1.

A bolha.

Neste Capítulo é mostrado a rotina de Warren num dia normal, em seu escritório e sua mobiliá que diz muito dele "...cercado por uma réplica de uma diligência da Wells Fargo, rumo ao Oeste, está em cima de uma estante, ao lado de um Prêmio Pulitzer, conquistado, em 1973, pelos jornais do grupo Sun, de Omaha, então pertencente à sua sociedade de investimentos. Livros e jornais estão espalhados por todo o escritório. Fotografias da sua família e de amigos cobrem o aparador, uma mesinha e o espaço inferior de um suporte para computador, ao lado de sua mesa. Um grande retrato do pai de Buffett paira sobre a sua cabeça na parede atrás da mesa. Ele encara todo e qualquer visitante que entre no escritório.

Sun Valley Idaho – Julho de 1999.

Uma rotina de quem lê muito. " Havia uma pilha de revistas no sofá: Vanity Fair, The New Yorker, Fortune, Yachting, Robb Report, Atlantic Monthly, The Economist, Vogue, Yoga Journal. A aeromoça trouxe também os jornais do dia.

Todas as diversas famílias às quais eles se juntariam naquela tarde tinham algum vínculo com o Allen & Co., um pequeno banco de investimentos especializado em empresas de mídia e comunicação. O Allen & Co. realizara algumas das maiores fusões de Hollywood e vinha organizando, havia mais de uma década, uma série anual de debates e seminários entremeados por atividades recreativas ao ar livre, no Sun Valley, para seus clientes e amigos. Herbert Allen, o CEO da empresa, convidava apenas as pessoas de que gostava, ou ao menos aquelas com quem tinha interesse em fazer negócios. 

Assim, o encontro estava sempre repleto de rostos famosos e ricos: produtores de Hollywood e estrelas, como Candice Bergen, Tom Hanks, Ron Howard e Sydney Pollack; magnatas do mundo do entretenimento, como Barry Diller, Rupert Murdoch, Robert Iger e Michael Eisner; jornalistas com pedigree social, como Tom Brokaw, Diane Sawyer e Charlie Rose; e titãs da tecnologia, como Bill Gates, Steve Jobs e Andy Grove. Uma multidão de repórteres os aguardava todos os anos em frente ao Chalé Sun Valley.

As fusões que surgiam no Sun Valley eram, no entanto, apenas ilhotas de gelo que se desprendiam do iceberg. O Sun Valley não era somente um lugar onde se fechavam negócios, embora estes tivessem a maior parte da publicidade. Todos os anos multiplicavam-se os boatos de que esta ou aquela companhia estava envolvida em alguma grande negociação naquele misterioso conclave nas montanhas de Idaho. 

Naquele ano, os novos magnatas da internet estavam se pavoneando, exibindo suas expectativas elevadíssimas, alardeando suas últimas fusões e procurando arrancar dinheiro dos gestores de recursos que estavam na plateia. Estes últimos, que cuidavam das aposentadorias e economias de terceiros, controlavam juntos tanta riqueza que ela praticamente fugia à compreensão humana: mais de 1 trilhão de dólares.10 Em 1999, se você tivesse 1 trilhão de dólares, poderia pagar o imposto de renda de cada cidadão dos Estados Unidos.

Algumas ações de empresas pontocom eram negociadas a valores infinitamente maiores do que suas inexistentes receitas, ao passo que “companhias de verdade”, que faziam coisas de verdade, estavam sendo desvalorizadas. Enquanto as ações de empresas de tecnologia engoliam a “velha economia”, o índice Dow Jones  tinha ultrapassado a marca anteriormente inimaginável de 10.000 pontos apenas quatro meses antes, dobrando de valor em menos de três anos e meio.  

DISCURSO  DE BUFFETT

...Depois de conquistar a plateia com um pequeno diálogo cômico, Buffett abordou o assunto em pauta. Hoje eu gostaria de falar para todos vocês,  sobre a Bolsa de Valores. Vou falar sobre a cotação das ações, mas não sobre como prever o comportamento delas no próximo mês ou ano. Falar sobre cotações não é o mesmo que fazer previsões.

 A curto prazo, o mercado é como uma urna eletrônica. A longo prazo, é como uma balança. No fim, o que conta é o peso. Mas é o número de votos que conta a curto prazo. E estamos falando de um jeito muito pouco democrático de votação. Infelizmente a pessoa não passa por nenhum teste de alfabetização.

Vejam ÍNDICE DOW JONES

31 de dezembro de 1964 – 874,12 

31 de dezembro de 1981  875,00. 

“No decorrer dos últimos 17 anos, o tamanho da economia quintuplicou. As vendas das empresas citadas na revista Fortune 500 mais do que quintuplicaram. Porém, durante esses 17 anos, o mercado de ações continuou exatamente no mesmo lugar.”.

“O que vocês estão fazendo ao investir é adiar o consumo e aplicar o dinheiro agora, para pegar mais dinheiro de volta no futuro. E só existem duas perguntas. Uma é quanto você vai pegar de volta, e a outra é quando. As taxas de juros – o custo de se pegar dinheiro emprestado, são o preço do ‘quando’. Elas estão para as finanças como a gravidade está para a física. Como as taxas de juros variam, o valor de todos os ativos financeiros – imóveis, ações, títulos – também muda.

Buffett continuou seu discurso. Havia apenas três formas de o mercado de ações se manter crescendo no ritmo de 10% ou mais ao ano. 

1. Uma das maneiras possíveis era se as taxas de juros caíssem e permanecessem abaixo dos níveis históricos. 
2. A segunda era se a fatia da economia que ia para os investidores – e não para os trabalhadores, o governo, etc. – crescesse além de seu nível já historicamente elevado.
3. Ou ainda, nas palavras dele, se a economia começasse a crescer mais rapidamente do que o normal. Ele considerava “uma ilusão” se valer de premissas otimistas como aquelas.

No fim das contas, o valor do mercado de ações só poderia refletir o comportamento da economia. Então mostrou um slide para ilustrar como a cotação da Bolsa tinha ultrapassado astronomicamente o crescimento da economia. Isso significava, segundo Buffett, que os 17 anos seguintes talvez não fossem tão melhores do que aquele longo período de 1964 a 1981 quando a Bolsa ficou exatamente no mesmo lugar – isto é, a não ser que ela despencasse. “Se eu tivesse que escolher a margem de lucro mais provável para esse período”, ele disse, “ela seria provavelmente de 6%.” Isso quando uma pesquisa recente do grupo PaineWebber-Gallup mostrara que os investidores esperavam que as ações dessem um lucro de 13 a 22%.

“Elogie indivíduos, critique a categoria”, essa era a lei de Buffett. Sua intenção com a palestra era provocar, e não enfurecer ninguém: ele dava muita importância ao que as pessoas pensavam a seu respeito. Por isso não apontou culpados e supôs, com razão, que todos engoliriam as suas piadas. Seu argumento era tão poderoso – quase incontestável – que ele achava que até mesmo aqueles que não gostassem da mensagem teriam que reconhecer sua força.

Warren considerava  a racionalidade e a honestidade as maiores virtudes de um homem. Para ele, a impulsividade e o hábito de mentir para si mesmo eram aquilo que mais induzia as pessoas ao erro. Gostava de refletir sobre as causas do fracasso, de modo a deduzir as regras do sucesso. 

SOBRE O COMPORTAMENTO DA PESSOAS - fundamental em operações com ações.

O que mais determina o comportamento das pessoas é o fato de elas terem um Placar Interno ou um Placar Externo. Se alguém consegue ficar satisfeito com o seu Placar Interno, isso o ajuda. Sempre coloco a coisa da seguinte maneira: eu digo ‘Veja bem, o que você prefere: ser o melhor amante do mundo e saber que todos acham que você é o pior, ou ser o pior amante do mundo e saber que todos acham que você é o melhor?’ É ou não é uma pergunta interessante? Vou fazer outra. Se o mundo não pudesse ver seus resultados no papel, você preferiria ser considerado o maior investidor do mundo, mas de fato ter o pior histórico do planeta, ou ser considerado o pior investidor do mundo, quando, na verdade, é o melhor? Na educação dos filhos, acho que a lição que eles aprendem desde uma idade muito tenra é aquilo a que seus pais dão importância. Se os pais se importam apenas com o que o mundo vai pensar e ignoram a maneira como o filho se comporta de fato, ele acaba desenvolvendo um Placar Externo. Meu pai não foi assim: ele era um cara 100% Placar Interno

PARTE DOIS.

O Placar Interno.

Neste capítulo é resumido os ensinamentos da família Buffet.

• Tente ser pontual nas suas negociações. Você terá dificuldades em se entender com certos homens; com estes, faça a menor quantidade possível de negócios
• Proteja seu crédito, pois ele vale mais que dinheiro
• Se for continuar no comércio, contente-se com lucros módicos.
• Não tenha tanta pressa de enriquecer… Quero que você seja capaz de viver e morrer bem.

“Quando eu era criança”, diria Warren posteriormente, “tive toda sorte de privilégios. Tive a vantagem de viver numa casa em que as pessoas falavam sobre coisas interessantes, tive pais inteligentes e frequentei boas escolas. Duvido que pudesse ter sido criado por pais melhores que os meus. Isso foi de uma importância enorme. Meus pais não me deram dinheiro, e sinceramente eu não queria nenhum. Mas nasci no lugar e na hora certos. Tirei a sorte grande na Loteria do Ovário.”

A corrida da banheira Omaha.

Década de 1930 a década de 1920, as bolhas de champanhe de um mercado de ações espumante levaram pessoas comuns a investir na Bolsa pela primeira vez. Em 1927, Howard Buffett decidiu se juntar a elas e conseguiu um emprego como corretor de valores no Union State Bank. A festa terminou dois anos depois. Na “Terça-feira Negra” que foi o 29 de outubro de 1929, a Bolsa registrou uma perda de 14 bilhões de dólares num único dia. 

Uma fortuna quatro vezes maior que o orçamento do governo norte-americano evaporou em questão de horas. A queda da Bolsa custou 30 bilhões de dólares aos Estados Unidos, algo próximo do valor total que o país gastara na Primeira Guerra Mundial.Em meio às falências e suicídios que se seguiram, as pessoas começaram a juntar dinheiro, e ninguém mais queria ações. 

Warren gostava de qualquer coisa que envolvesse colecionar, contar e memorizar números. Ele já colecionava selos e moedas. Calculava a frequência com que as letras apareciam nos jornais e na Bíblia. Adorava ler e passava várias horas com os livros que pegava emprestados na Benson Library.

A IDEIA DE COMPRAR AÇÕES. 

Na primavera de 1942 ele tinha juntado 120 dólares. Recrutando sua irmã Doris como sócia, ele  comprou três ações de uma empresa chamada Cities Service Preferred para cada um, pagando 114,75 dólares pelas suas. “Não entendia muito bem aquela ação quando a comprei”, ele diz. Sabia apenas que era uma das ações favoritas de Howard e que ele a vendia havia anos para seus clientes. A Bolsa teve uma queda naquele mês de junho, e a cotação da Cities Service Preferred despencou de 38,25 dólares por ação para 27. Doris, ele conta, o lembrava todos os dias, no caminho para a escola, de que a ação dela estava caindo. Warren se sentiu terrivelmente responsável por aquilo. Então, quando a ação finalmente se recuperou, ele a vendeu a 40 dólares, conseguindo um lucro de cinco dólares para os dois. “Foi então que eu percebi que ele sabia o que estava fazendo”, lembra Doris. A Cities Service, no entanto, logo decolou para 202 dólares por ação. 

Warren aprendeu três lições de uma vez e no futuro classificaria este episódio como o mais importante da sua vida. 

1. A primeira lição era não ficar tão concentrado no valor que havia pago pela ação. 
2. A segunda era não correr impulsivamente para agarrar um lucro pequeno. Aprendera aquelas duas lições refletindo sobre os 492 dólares que teria ganhado se tivesse sido mais paciente. Precisara de cinco anos de trabalho, desde que tinha 6 anos, para economizar os 120 dólares para comprar aquela ação. Tomando como base o quanto ganhava vendendo bolas de golfe ou pipocas e amendoins no estádio de beisebol, ele percebeu que poderia levar anos para recuperar o lucro que tinha “perdido”. Nunca, nunca mais se esqueceria daquele erro. 
3. Havia também uma terceira lição, que era sobre investir dinheiro dos outros. Se cometesse um erro, aquilo poderia deixar alguém com raiva dele. Portanto, não queria mais assumir responsabilidade pelo dinheiro de ninguém, a não ser que estivesse certo de que teria sucesso.

 A arte da probabilidade se baseia em dados. O segredo era ter mais informação do que a outra pessoa – e então analisá-la da forma correta e usá-la racionalmente para fazer prognósticos.

Ao ser perguntado por que comprou uma determinação ação ele disse:  ‘Porque Ben Graham fez o mesmo.’” Era verdade, Graham já era seu herói, embora os dois não se conhecessem. E, uma vez que a inspiração para comprar ações da Marshall-Wells tinha vindo do livro Security Analysis, Warren pode ter achado que precisava ter cautela ao falar como ficara sabendo delas.

Mas, na verdade, ele tinha outro bom motivo para comprar ações da Marshall-Wells, além da menção no livro. Considerada a maior atacadista de ferragens da América do Norte, a Marshall-Wells estava ganhando tanto dinheiro que, se tivesse distribuído seus lucros aos acionistas na forma de dividendos, eles teriam recebido 62 dólares para cada cota de 200. Ou seja, ter uma cota da Marshall-Wells era como ter um título que pagasse 31% de juros (o lucro de 62 dólares sobre uma cota de 200). A essas taxas, Warren pensou, em três anos cada dólar que ele investira na empresa valeria o dobro. Mesmo se a Marshall-Wells não pagasse em dinheiro, as ações acabariam subindo.

 Warren começou a se debater com o conceito fundamental dos negócios: como as empresas ganham dinheiro? Uma empresa é muito parecida com uma pessoa. Ela tem que sair para o mundo e descobrir uma maneira de manter um teto sobre a cabeça dos seus funcionários e acionistas.

LIÇÕES DE GRAHAM.

Graham usava inúmeros truques engenhosos e eficientes nas suas aulas. Ele fazia perguntas correlacionadas, uma de cada vez. Seus alunos achavam que sabiam a resposta da primeira, mas, quando vinha a segunda, percebiam que talvez não soubessem. Ele apresentava descrições de duas empresas, uma em péssimo estado, praticamente falida, e outra em boa forma. Depois de pedir à turma que as analisasse, revelava que eram a mesma companhia em épocas diferentes. Todos ficavam surpresos.

 Aquelas eram lições inesquecíveis sobre como pensar de forma independente; eram características da forma como a mente de Graham funcionava. Juntamente com o método “Empresa A e Empresa B”,

Graham costumava falar sobre “verdades de primeira e segunda ordem”. Verdades de primeira ordem eram absolutas. Verdades de segunda ordem se tornavam verdades por convicção. Se um número suficiente de pessoas pensasse que a ação de uma empresa valia X, seu valor se tornava X até que um número suficiente de pessoas passasse a pensar o contrário. Mas isso não afetava o valor intrínseco da ação – que era uma verdade de primeira ordem. Portanto, o método de investimento de Graham não se resumia a comprar ações baratas. Ele levava em conta conceitos da psicologia, o que permitia aos seus seguidores evitar que as emoções influenciassem suas decisões.

Das aulas de Graham, Warren retirou três princípios fundamentais, que não exigiam nada além da disciplina rígida e da independência intelectual:

1. Uma ação é o direito de possuir uma pequena parcela de um negócio. É uma fração do que você estaria disposto a pagar pelo negócio inteiro.
2. Empregue uma margem de segurança. Investir se baseia em estimativas e incertezas. Uma ampla margem de segurança garante que os efeitos de uma boa decisão não sejam inutilizados por erros. Para avançar é preciso, acima de tudo, não retroceder.
3. O Sr. Mercado é seu servo, e não seu mestre.

 Graham criara um personagem de humor instável, chamado Sr. Mercado, que se oferecia a comprar e vender ações todos os dias, muitas vezes a preços que não faziam sentido. Os humores do Sr. Mercado não devem influenciar a sua visão de preço. Contudo, de vez em quando ele oferece a chance de comprar barato e vender caro.

Desses preceitos, a margem de segurança era o mais importante. Uma ação pode ser o direito de possuir uma parcela de um negócio, e o seu valor intrínseco deve de fato ser estimado, mas é a margem de segurança que faz você dormir tranquilo. Graham construía sua margem de segurança de diversas maneiras. Além de comprar coisas por um valor consideravelmente menor do que achava que elas valiam, ele nunca se esquecia dos perigos de contrair dívidas. Pensava no valor de uma ação principalmente em termos de quanto a empresa valeria se estivesse morta – ou seja, de portas fechadas e liquidada.

PARTE TRÊS.
A pista de corrida

Nesta parte , a lição tomada por seu pai na política , também serviu para ele usar futuramente nos negócios.

" Aquela seria a convenção republicana mais controversa da História. Os partidários de Eisenhower aprovaram uma emenda às regras da convenção numa votação polêmica, o que concedeu ao general o número de delegados necessários para ser indicado no primeiro turno. Indignados, os partidários de Taft se sentiram logrados. Mas Eisenhower logo fez a pazes com eles, ao prometer combater o “socialismo que se alastrava”. O próprio Taft pediu aos seus seguidores para engolirem a raiva e apoiarem Eisenhower, em prol da reconquista da Casa Branca. Os republicanos se uniram em torno dele e de seu vice, Richard Nixon; broches com os dizeres “I Like Ike” (Eu gosto de Ike) começaram a aparecer em toda parte. Quer dizer, menos no peito de Howard Buffett. Ele rompeu com o partido por se recusar a apoiar Eisenhower. Foi um ato de suicídio político. O apoio que tinha dentro do partido evaporou da noite para o dia. Restavam-lhe apenas seus princípios – e mais nada.

Warren reconheceu que seu pai “se isolou num canto”. Desde a mais tenra infância, Warren sempre tentara evitar quebrar promessas, cortar laços e entrar em conflitos. Agora as lutas de Howard imprimiam três princípios ainda mais profundamente em seu filho:

1. que aliados eram essenciais; 
2. que compromissos são tão sagrados que, por natureza, devem ser raros; 
3. que jogar para a plateia dificilmente leva a algum lugar. 

A base da decisão de Warren, era char o valor da empresa caso ela viesse a morrer.

“A empresa tinha 1.600 ônibus e um pequeno parque de diversões. Comecei a comprar aquela ação, porque eles tinham 800 mil dólares em títulos do Tesouro, uns 200 mil em dinheiro e passagens de ônibus a receber no valor de 96 mil dólares. Calculei algo em torno de 1 milhão de dólares, cerca de 60 dólares por cota. Quando comecei a comprar, as ações estavam sendo vendidas por algo em torno de 30 ou 35 dólares.” Ou seja, a empresa inteira estava sendo vendida pela metade do valor do dinheiro que ela tinha guardado no banco. Comprar aquelas ações era como brincar num caça-níquéis que garantia o pagamento de 1 dólar para cada moeda de 50 centavos que se depositasse ali."

Até 1958, sua rota direta era comprar uma ação e esperar que a "guimba de charuto reacendesse". Então, normalmente, vendia, algumas vezes com pesar, para comprar outra ação que quisesse mais. 

O QUE FAZER NA PERDA...

A hora não podia ser melhor. Em meados de março de 1962, o mercado finalmente cedeu. Continuou a cair até o fim de junho. 

As ações ficaram subitamente mais baratas do que estiveram em muitos anos. Buffett agora comandava uma única sociedade, com um monte de dinheiro para investir. E sua carteira de investimentos permaneceu relativamente incólume àquela virada. “Se comparado a métodos mais convencionais (muitas vezes chamados de conservadores, o que não é a mesma coisa) de se investir em ações ordinárias, aparentemente nosso método envolve bem menos risco”, escreveu aos sócios.

E correu para as ações. Com frequência costumava repetir uma frase de Graham: 

“Seja temeroso quando os outros estiverem vorazes e seja voraz quando os outros estiverem temerosos.” Era a hora de ser voraz.

Durante todo o tempo em que Warren investia, nesses primeiros anos das sociedades, ele nunca se afastou dos princípios de Ben Graham. Tudo o que ele comprava era extraordinariamente barato, guimbas de charuto quase apagadas, mas que continham uma baforada extra. Mas isso foi antes de ele conhecer Charlie Munger.

MOMENTOS.

Naquele outono o mercado de ações, que andava inconstante, teve um rompante de alta. A economia estava se arrastando, num período de recessão branda, e o humor do país era sombrio porque os soviéticos pareciam estar ganhando as corridas armamentista e espacial. Mas quando John F. Kennedy chegou à presidência, após uma eleição apertada, a iminente mudança da administração para as mãos de um homem que representava uma geração nova e vigorosa animou a nação. Num de seus primeiros discursos, Kennedy estabeleceu uma meta: mandar o homem à Lua e trazê-lo de volta à Terra. O mercado disparou e mais uma vez surgiram comparações com 1929. Warren nunca tinha trabalhado num mercado tão especulativo, mas permaneceu sereno. Era como se ele estivesse esperando por aquele momento. Em vez de recuar, como Graham teria feito, ele fez uma coisa notável. Iniciou uma corrida para levantar ainda mais capital para as sociedades.

Buffett sempre ficava quieto sobre o que estava fazendo, a não ser quando estava trabalhando numa ideia com um parceiro.

Buffett sentia um otimismo alegre em relação ao futuro econômico dos negócios americanos a longo prazo, o que lhe permitia investir no mercado contrariando os conselhos de seu pai e de Graham. Mas seu estilo ainda refletia os padrões fatalistas de Graham, que olhava os negócios baseado no que valiam mortos, ao invés de vivos. Munger queria que Buffett definisse a sua margem de segurança em termos que não fossem puramente estatísticos. Ao fazê-lo, Munger lutava contra uma sutil tendência de Buffett ao catastrofismo, que às vezes vinha à tona quando ele precisava resolver problemas teóricos.

Seu pai, Howard, sempre se preparara para o dia em que a moeda perderia seu valor, como se esse dia estivesse próximo.

Warren era bem mais realista. Mesmo assim, tendia a extrapolar probabilidades matemáticas ao longo do tempo para chegar à conclusão inevitável (e muitas vezes correta) de que, se algo pode dar errado, acaba mesmo dando errado. Essa maneira de pensar evocava a proverbial faca de dois gumes. Tornava Buffett um talentoso visionário cujos pensamentos eram orientados pela expectativa do juízo final. Ele usava essa faca para cortar problemas complexos, algumas vezes de forma pública.

Buffett, aos 36 anos, parecia um senhor envelhecido, num mundo que ansiava por Transition, Polaroid, Xerox, Electronic Data Systems – empresas cuja tecnologia ele não compreendia. Ele disse aos sócios que ia diminuir o ritmo. “Nós simplesmente não temos tantas ideias boas assim”, escreveu.  Ele não relaxou na busca de novas maneiras de manter o dinheiro trabalhando. Mas se impôs duas novas regras, que tornariam ainda mais difícil um novo investimento. Essas restrições, baseadas em preferências pessoais, se tornaram parte do seu cânone:

1. Não vamos fazer negócios nos quais a tecnologia está além da minha compreensão, pois o conhecimento é crucial para qualquer decisão nos investimentos. Sei tanto sobre semicondutores e circuitos integrados quanto sobre os hábitos reprodutivos dos besouros.
2. Não vamos participar de operações de investimento, mesmo que elas ofereçam esplêndidas oportunidades de lucros, se houver uma possibilidade grande de aparecerem problemas pessoais sérios.

CUIDADO.

Aqui seu instinto comercial colidiu contra outras características suas: a compulsão de colecionar, a necessidade de ser admirado, a preocupação em evitar confrontos que manifestava desde a guerra do moinho de Dempster. Em janeiro de 1968, num intricado minueto, ele explicou o seu raciocínio, em mais uma carta aos sócios. “Quando lido com pessoas com quem gosto de fazer negócios, quando me sinto estimulado (e que negócio não é estimulante?) e quando estou conquistando retornos gerais dignos de nota para o capital empregado (10 a 12%, digamos), me parece uma tolice ficar correndo de uma situação para outra, em busca de mais alguns pontos percentuais. Também não me parece sensato trocar relacionamentos pessoais agradáveis, com gente de alto nível e com taxas decentes de retorno por possíveis aborrecimentos, indisposições ou coisa pior, apenas para tentar retornos um pouco maiores.”

REGRAS.

Como explicou mais tarde: “Era um mercado multitrilionário, e ainda assim eu não conseguia encontrar um jeito de investir 105 milhões de dólares de forma inteligente. Eu sabia que não queria mais cuidar do dinheiro dos outros num ambiente em que eu não tinha certeza de que conseguiria me dar bem, e ao mesmo tempo me sentia obrigado a me dar bem.”

“O varejo é um negócio difícil”, diz Charles Munger. “Percebemos que estávamos errados. Praticamente toda grande rede de lojas que fica muito tempo em atividade acaba tendo problemas, e isso é difícil de resolver. O varejista predominante num período de 20 anos não é necessariamente o que prevalece nos 20 anos seguintes.” Algumas experiências os deixaram muito desconfiados do varejo – e essa desconfiança só faria crescer com o passar do tempo. Os dois queriam negócios que os lambuzassem de dinheiro, negócios que tivessem algum tipo de vantagem competitiva sustentável e que pudessem passar a perna no ciclo natural de criação e destruição de capital pelo maior tempo possível.

“O tempo é amigo do negócio maravilhoso e inimigo daquele que é medíocre. Você pode até achar que este é um princípio óbvio, mas tive que aprender da forma mais difícil… Ao terminar o casamento corporativo com a Hochschild-Kohn, veio à minha mente o marido da canção country ‘My Wife Ran Away With My Best Friend and I Still Miss Him a Lot’ (Minha mulher fugiu com meu melhor amigo e ainda sinto muita falta dele)…

É muito melhor comprar uma ótima empresa por um preço razoável do que comprar uma empresa razoável por um preço ótimo. Charlie entendia isso perfeitamente. Demorei a aprender. Mas agora, ao comprar empresas ou ações ordinárias, procuramos sempre negócios de primeira classe, com administrações de primeira classe. O que nos leva a outra lição. Bons jóqueis vão ganhar as corridas se montarem bons cavalos, mas nunca se darão bem se montarem pangarés.

PARTE QUATRO.
Susie canta.

Assim, enquanto Susie cuidava da fundação familiar, os dois trabalhavam juntos levantando fundos e fazendo doações. Ela teria doado fortunas se Warren não pisasse no freio. A fundação fazia pequenas doações para a educação e não tinha uma administração profissional. Para fazer aquilo direito era preciso olhar para a frente. O que aconteceria com todo aquele dinheiro quando algum dia ele fosse parar na fundação? Mesmo que Warren sentisse que esse dia estava distante, Susie tinha um desejo apaixonado de ajudar, e alguém precisava fazer o papel de estrategista e planejar o futuro.

Warren não gostava particularmente de comprar casas, considerando-as um sumidouro de capital que não compensava as despesas.

Susie o alfinetava sobre o dinheiro. “Se fôssemos ricos”, ela disse, “você simplesmente iria até aquela casa e perguntaria à dona quanto ela quer e pagaria o que pedisse. Mas sei que não somos ricos.” Nessa eterna brincadeira de cabo de guerra, contudo, Susie geralmente conseguia levar a melhor no final.

ENTENDENDO AS PESSOAS.

“André Meyer, na realidade, gostava de pensar que controlava tudo. E era fácil quando ele encontrava uma mulher como Kay – ela era capaz de achar que não devia usar um banheiro antes de consultá-lo. Era o seu estilo. André insistia em se referir a mim como sendo o novo patrão dela porque eu comprei as ações. Então havia todos esses sujeitos imaginando que o seu poder seria diluído se eu penetrasse nesse círculo fechado. Ela era muito sensível à ideia de que alguém pudesse manipulá-la, seja com objetivos políticos ou por causa do jornal, o que é compreensível. Estava acostumada a ter todo mundo tentando usá-la. O que dava para fazer com Kay era jogar com seus medos. Se você quisesse derrotá-la, tinha que fazer com que ela se sentisse insegura. E ela sabia o que estava acontecendo, mas não conseguia resistir.”

Um dia bem cedo ele foi visitar Wattles no escritório da White, Weld & Co., em Boston. “Eu estava um pouco apreensivo e disse alguma coisa do tipo: ‘Senhor Wattles, espero poder lhe fazer algumas perguntas.’ Ele disse: ‘Vá em frente.’ Ele me tratou muito bem. Por uns 10 ou 15 anos eu o segui. Na verdade, ele era bem parecido com Graham. E ninguém além de mim prestava atenção nele. Foi uma espécie de modelo do que eu esperava fazer por algum tempo. Era tudo tão compreensível e tão óbvio, uma forma tão segura de ganhar dinheiro. Embora não rendesse necessariamente grandes somas, você sabia que ia ganhar.”

O que mais interessava a Warren no “modelo Wattles” era a forma como uma empresa podia, legitimamente, comprar ações baratas de outra. “Você não precisa pensar em tudo. Foi Isaac Newton que disse: ‘Vi um pouco mais do mundo que outras pessoas porque me apoiei nos ombros de gigantes.’ Não há nada de errado em se apoiar nos ombros de outras pessoas.

Buffett entrou oficialmente para o conselho em 11 de setembro de 1974, o que o promoveu de astro dos investimentos de Omaha a conselheiro oficial de uma das mais importantes empresas de comunicação do mundo. Já na primeira reunião, Buffett percebeu que Kay Graham  tinha como hábito implorar ajuda ao conselho. Buffett pensou com seus botões: “Isso não funciona. Você não pode se colocar nessa posição se é o CEO.” Mas ele ainda não a conhecia bem o bastante para alertá-la.

Em vez disso, ele estudou cuidadosamente o conselho do Post, repleto de pessoas conhecidas e influentes. Na ponta dos pés, abriu caminho até os poderosos que costumavam dominar Graham. Era um conselheiro discreto, mas usava suas habilidades nos bastidores.

O QUE FAZER...CONTINUAR!!!

Aos 47 anos, Warren já tinha conquistado tudo que sempre imaginara. Valia 72 milhões de dólares. Encabeçava o organograma de empresas de 135 milhões. Seu jornal ganhara os dois mais importantes prêmios no jornalismo. Era um dos homens mais importantes de Omaha e cada vez ganhava mais destaque a nível nacional. Fazia parte do conselho do maior banco regional, do Washington Post e de várias outras companhias. Fora CEO de três empresas e já tinha comprado e vendido com sucesso mais ações do que a maioria das pessoas faz numa vida inteira. A maior parte de seus sócios originais estava agora incrivelmente rica.

Tudo que ele queria era continuar a ganhar dinheiro pela pura emoção, sem mudar mais nada em sua vida. Sabia que Susie achava que ele era obcecado por dinheiro, mas isso já era coisa antiga, e de qualquer forma eles eram capazes de levar suas vidas superando as diferenças, permanecendo unidos por 25 anos.

 Era hora de os investidores comprarem ações. “O futuro nunca está claro”, escreveu. “Você paga um preço muito alto no mercado de ações por um consenso animado.

A incerteza, na realidade, é amiga do comprador de valores a longo prazo.” Ele era o comprador de valores a longo prazo, a não ser pelo fato de não ter dinheiro em caixa. Desde o início da década, de tempos em tempos, dinheiro chovia sobre Buffett – 16 milhões de dólares da distribuição dos ativos da sociedade, em seguida outros milhões da venda dos papéis da Data Documents, um investimento particular. Mas ele tinha despejado tudo na Berkshire Hathaway. Buffett queria dinheiro para investir. Tinha fixado para si um salário de 50 mil dólares por ano, número que aumentara modestamente para 100 mil. Então tomou algum dinheiro emprestado de bancos e voltou a investir.

PARTE CINCO.
O rei de Wall Street

Buffett tinha a energia e o entusiasmo de um adolescente incansável; ele parecia se lembrar de cada fato ou número que lera na vida; seduzia as pessoas de forma que elas se oferecessem para fazer trabalhos duros – e então dava como certo que elas seriam capazes de operar milagres; e, embora fosse extraordinariamente tolerante com as idiossincrasias e os defeitos dos outros, essa tolerância diminuía quando lhe custavam dinheiro. Ele era tão ansioso para ver resultados, tão confiante na capacidade das outras pessoas e tão inconsciente de como ela era muito menor do que a sua que subestimava cronicamente a carga de trabalho dos seus funcionários. Buffett, o sol ao redor do qual todos giravam, era imune aos efeitos da Lei de Termodinâmica de Rickershauser. “As pessoas me dizem que eu as pressiono. Essa nunca é minha intenção. Há quem goste de fazer pressão. Eu, não. Na verdade, é a última coisa de que eu gostaria. Acho que nunca faço isso, mas tanta gente já me disse que sim que deve ser verdade.”

SUA EQUIPE.

Kiewit, um workaholic sem filhos, morava numa cobertura no Kiewit Plaza, onde ficava a sede da Berkshire, e ia para o trabalho de elevador. Buffett invejava essa sua rotina. Kiewit era outra variação de Buffett, um capataz severo e avarento no escritório, que insuflava seu capital por meio de pequenas economias.

A companhia era a sua paixão, e ele geralmente estava “contente, mas nunca satisfeito”. “Uma reputação é como porcelana fina”, dizia. “Cara de se adquirir e fácil de quebrar. Portanto, ao tomar decisões éticas, se você não tem certeza se algo é certo ou errado, reflita se quer que sua decisão apareça no jornal de amanhã.”

Também como Buffett, Kiewit era obcecado por controlar o peso das outras pessoas. Mas havia três diferenças entre os dois: Kiewit era um administrador atuante. Evitava publicidade. E só parecia ser pão-duro. Em Omaha, dirigia um Ford velho, de quatro anos, e vivia como um espartano, para servir de exemplo aos seus funcionários. Mas, na sua casa de veraneio em Palm Springs, dirigia um Cadillac e tinha um estilo de vida mais do que confortável.

Ainda assim, em muitos aspectos Peter Kiewit funcionava como um modelo para as ideias de Buffett sobre como a vida deveria ser conduzida. Quando Kiewit morreu, seu artigo não se limitou a louvar o homem. Buffett expressou – mais do que qualquer outra coisa que tenha escrito – como ele próprio gostaria de ser lembrado. “Começando do zero”, escreveu, “Kiewit ergueu uma das maiores empreiteiras do mundo… Embora não seja a maior, é provavelmente a empresa mais lucrativa do ramo no país, uma conquista que foi possível apenas porque Kiewit conseguiu incutir, em toda uma organização de milhares de funcionários, um padrão constante de perfeição e eficiência.

Kiewit era acima de tudo um produtor, não um consumidor. Os lucros serviam para aumentar a produtividade da companhia, não para fornecer opulência ao dono. No fundo, aquele que gasta menos do que ganha está acumulando ‘recibos de depósito’ para o futuro. Em algum momento ele pode reverter o processo e consumir mais do que ganha, sacando alguns dos recibos acumulados. Ou pode simplesmente passá-los adiante para terceiros – seja em vida, como presentes, ou após a morte, como herança.

A sua fama cresceu juntamente com o preço das ações da Berkshire. Quando entrava numa sala cheia de investidores, uma certa energia enchia o ar, e todas as atenções se voltavam para ele. A compra da ABC pela Cap Cities começou de fato a mudar sua vida, acrescentado um quê de Hollywood ao encontro de elefantes de Kay Graham. Ao conhecer a empresária de telenovelas Agnes Nixon, num jantar com Murphy, ele foi convidado a fazer uma ponta na novela Loving. Vários CEOs teriam preferido fingir uma doença terminal a fazer algo tão indigno, mas Buffett gostou tanto da sua participação na novela que costumava exibir o contracheque referente à sua estreia no show business. Aquilo combinava perfeitamente com o Buffett que adorava se fantasiar – e logo ele estaria aparecendo vestido de Elvis nas festas dos amigos.

SOBRE EMPRESTAR.

Numa resposta longa, com palavras gentis, Buffett disse não. Ele citou Munger, dizendo que bebidas, drogas e dívidas são o que mais leva “pessoas inteligentes a se perderem”. Pedir emprestado o dinheiro da entrada de uma casa, segundo ele, não oferecia uma margem de segurança.

“Se você pretende cruzar uma ponte várias vezes com caminhões de 4.500 quilos, é melhor construir uma que aguente cargas de 7.000 e não cargas de 4.501… É um grande erro ter um monte de obrigações financeiras e nenhuma reserva de dinheiro… Pessoalmente, eu jamais usei mais do que 25% de dinheiro emprestado na minha vida, mesmo quando tinha apenas 10 mil dólares e ideias que me faziam desejar ter 1 milhão.”


PARTE 6.
RECIBOS.

Ele tinha 69 anos. Não conseguia acreditar que tinha 69 anos; ainda se sentia jovem. Consolava-se com a ideia de que ainda faltavam décadas para que alcançasse a idade em que sua mãe tinha morrido. A General Re seria consertada, e a Coca-Cola, como ele sabia, podia ser dirigida por um sanduíche de presunto. O cálculo renal… eliminado! A memória de banheira começou a funcionar. Ele retomou os preparativos da sua reunião com os acionistas, que ele considerava a semana mais feliz do ano.

SOBRE CRESCIMENTO EXPLOSIVOS.

Por volta das 9h30, Buffett e Munger entraram no palco, de terno e gravata, e olharam para a reduzida multidão de fiéis que trajava de tudo, de roupas sociais a shorts. Chapéus de espuma amarela surgiam aqui e ali na plateia. Depois de uma apresentação de cinco minutos sobre negócios, a sessão de perguntas e respostas foi aberta, como de costume, com os acionistas fazendo fila atrás de microfones posicionados por todo o auditório e disparando perguntas sobre como avaliar ações. Alguém perguntou sobre ações de empresas de tecnologia. “Não quero especular sobre alta tecnologia”, Buffett disse. “Toda vez que houve verdadeiras explosões de especulação, elas acabaram sendo corrigidas.” Ele comparou o mercado à riqueza falsa das correntes e esquemas Ponzi. “Os investidores podem pensar que estão mais ricos, mas não estão.”

MONETIZAR AS ESPERANÇAS.

O presságio de Buffett sobre o mercado, no discurso de 1999 em Sun Valley, estava se revelando correto até aquele momento. Então ele fez um sermão na sua carta aos acionistas – que a essa altura se tornara um acontecimento midiático global, publicado na internet e aguardado por um número tão grande de pessoas que o site da Berkshire quase entrou em pane naquela manhã de sábado – dizendo que, na verdade, o nascimento da internet representara uma chance para que financistas cínicos “monetizassem as esperanças” dos crédulos. Ele aludia mais uma vez à fábula de Esopo, à qual recorrera no discurso em Sun Valley: investir na internet é soltar o pássaro na mão – dinheiro hoje – para tentar pegar pássaros voando. A resultante “transferência de riqueza em escala maciça” só beneficiaria muito poucos. “Ao comercializar descaradamente moitas sem pássaros, os gestores de investimentos deslocaram, nos últimos anos, bilhões de dólares do bolso do público para os seus próprios bolsos (e para os de seus amigos e sócios). (…) A especulação é mais perigosa quando parece fácil.”

AUDITORIA NAS EMPRESAS.

 Ele achava que se os auditores não tivessem ficado sentados no colo dos CEOs, abanando o rabo, as diretorias não teriam tido permissão para saquear os bolsos dos acionistas, transferindo vastas somas de dinheiro para seus próprios bolsos. Buffett foi a uma mesa-redonda da SEC sobre divulgação e supervisão de informações financeiras e disse que, no lugar de cachorrinhos obedientes, os acionistas precisavam de cães de guarda, e que os diretores que participavam de comissões de auditoria e supervisionavam os auditores de veriam ser “dobermanns que pressionassem os auditores”. Ele disse que a comissão de auditoria da Berkshire Hathaway usava uma pequena lista de perguntas:

1. Se o próprio auditor tivesse preparado as demonstrações financeiras (e não a administração da empresa), elas teriam sido preparadas da mesma maneira?
2.  Se fosse investidor, o auditor seria capaz de entender qual tinha sido o desempenho financeiro da empresa a partir da maneira como as demonstrações financeiras eram apresentadas e descritas?
3.  Se o auditor estivesse no comando, a empresa seguiria os mesmos procedimentos de auditoria interna? 
4. O auditor sabia de algo que a empresa tinha feito para mudar o momento em que vendas ou custos eram divulgados aos investidores? “Se forem pressionados”, Buffett disse, “os auditores farão seu trabalho. Se não… Sabemos qual será o resultado.”

EMPRESA IDEAL.

“Qual é a empresa ideal?”, um acionista perguntou. “A empresa ideal é aquela que obtém retornos muito altos sobre o capital e que continua usando um monte de capital nesses altos retornos. Ela se torna uma máquina de acumulação”, Buffett disse. “Então, se você pudesse escolher, se pudesse aplicar 100 milhões de dólares numa empresa que rende 20% sobre o capital – 20 milhões –, essa empresa idealmente seria capaz de render 20% sobre 120 milhões de dólares no ano seguinte e sobre 144 milhões no ano sucessivo, e assim por diante. Você continuaria reinvestindo o capital com [aqueles] mesmos retornos ao longo do tempo. Mas existem pouquíssimas empresas assim… Nós podemos tirar o dinheiro dessas empresas para comprar mais empresas.” Era a lição mais clara sobre negócios e investimentos que ele poderia dar."

AJUDA.

Três mil cartas de pessoas necessitadas foram despejadas no escritório de Buffett depois do anúncio relativo aos Gates, e a cada dia chegavam mais. Indivíduos que não tinham seguros de saúde e estavam esmagados pelas contas médicas, ou tinham sofrido acidentes de trabalho, ou estavam sendo despejados de suas casas. Seus filhos tinham problemas de saúde catastróficos e precisavam de cuidados especiais, o que os impedia de ganhar dinheiro suficiente para pagar a hipoteca. Ou eram mulheres cujos namorados as engravidaram e tiraram o dinheiro delas, convencendo-as a assumirem suas dívidas, e então desapareceram, sem pagar pensão para as crianças. Eram os perdedores da “Loteria do Ovário”. Warren remeteu todas as cartas para sua irmã Doris. Nos últimos 10 anos, na Sunshine Lady Foundation, com fundos que vieram da herança de Howard Buffett, ela já tinha ajudado milhares de vítimas de violência doméstica, pessoas com sérios problemas e famílias em crise. Junto com as cartas, ele enviou também 5 milhões de dólares para ajudar a financiar o trabalho de Doris. Ela contratou um grupo de mulheres com mais de 50 anos para ajudar a selecionar as cartas nas quais “a má sorte, e não as más escolhas”, tivera um papel importante, e nas quais somas relativamente pequenas poderiam ajudar a reerguer a pessoa. Geralmente davam conselhos aos jogadores, aos viciados em cartão de crédito e às pessoas que simplesmente não queriam trabalhar, mas nunca ajudaram aqueles que tinham outras formas de resolver seus problemas. E Doris nunca pagava tudo. “Não quero ser a mamãe deles”, dizia. Também fazia com que escrevessem cartas de agradecimento. Seu tipo de filantropia ensinava também gratidão e respeito.

LEGADO.

Nenhum grupo de acionistas na história sentiria tanta falta de seu CEO quanto os acionistas da Berkshire quando Buffett finalmente partisse. Ninguém havia pensado no CEO como um professor e um amigo da forma que os acionistas de Buffett pensavam. O homem que ganhara bilhões de dólares conquistara milhares de pessoas e tinha um relacionamento que parecia pessoal com incontáveis outras a quem ele nunca havia visto antes. Mas, estranhamente, não importava quantas cartas de admiradores Buffett recebia, nem quantos autógrafos assinava. Ele nunca compreendeu totalmente como era amado e admirado. Ficava animado com todas as cartas e pedidos de autógrafos como se fossem os primeiros.

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