Título original: Warren Buffett’s management secrets: proven tools for personal and business success. ISBN 9788563066688
Número de páginas : 192 .
Números de capítulos: 29.
Administração de empresas 2. Sucesso 3. Sucesso em negócios 4. Tomada de decisão I. Clark, David. II. Título
O autor trás uma espécie de prefacio na introdução... " o que continuava faltando no que havíamos escrito sobre Warren Buffett era um livro que apresentasse a forma brilhante como ele administrou sua vida, os negócios e as pessoas que supervisionam os 233 mil funcionários da Berkshire Hathaway em todo o mundo. Além de ser um gênio em investimentos, Warren Buffett também é um gênio como administrador, com mais de 88 CEOs de diferentes empresas que se reportam direta ou indiretamente a ele. Na atualidade, nenhum homem comandou um grupo de administradores mais talentoso, em tantas empresas diferentes e teve resultados tão surpreendentes."
Para facilitar o processo de aprendizagem, o autor dividiu a filosofia administrativa de Warren em cinco partes interligadas entre si e que criam a perfeita combinação de suas qualidades.
CAPÍTULO 1.
Escolha bem seu trabalho
Como encontrar o tipo de empresa que oferece as melhores oportunidades de carreira
Há uma imensa diferença entre a empresa que cresce e necessita de muito capital para isso, e a empresa que cresce e não precisa de capital.
– WARREN BUFFETT
Identificar melhores empresas.
Empresas com uma economia superior operando a favor queimam muito menos capital do que faturam.
Isso acontece, geralmente, porque fazem um produto de marca que nunca precisa mudar, ou fornecem um serviço-chave que permite cobrar preços altos e dá margens de lucro bem mais largas.
Com um produto de marca que nunca precisa mudar, a empresa não necessita gastar tanto dinheiro em pesquisas e desenvolvimento, nem estar constantemente modernizando as instalações e se reequipando para acompanhar as mudanças de projeto. Portanto, pode usar as mesmas instalações e equipamento por muito tempo, até se desgastarem pelo uso. Todo o dinheiro economizado pode ser utilizado para expandir a empresa sem sobrecarregá-la com dívidas adicionais ou ter de vender novas ações. O capital necessário para o crescimento é gerado internamente. Tudo isso, certamente, faz com que os administradores dessas superempresas pareçam geniais! Um exemplo: uma empresa como a Coca-Cola nunca precisa gastar bilhões de dólares redesenhando produtos ou reequipando instalações para estar na frente da concorrência. Assim muito dinheiro sobra para gastar com coisas mais divertidas, como adquirir novas empresas e pagar polpudas bonificações a seus diretores.
Uma empresa como a General Motors, por outro lado, que produz veículos que mudam de modelo quase todo ano, precisa gastar bilhões em novos projetos e reequipar as instalações para manter os carros concorrendo com os da Ford e da Toyota em todo o mundo.
Em qual dessas empresas seria melhor trabalhar? Aquela que está gerando internamente toneladas de capital excedente ou a que está torrando internamente toneladas de dinheiro? Aquela com excesso de capital, claro, porque o excedente de capital faz com que a administração pareça boa, o que significa que conseguem pagar a si mesmos bonificações bem generosas no final de cada ano. E receber mais dinheiro é sempre muito bom.
CAPÍTULO 2
Três testes rápidos para identificar a melhor empresa onde trabalhar.
1. Teste de ganhos acionários
Um dos modos mais rápidos de se checar a economia de um possível empregador é conferir os ganhos acionários anuais da empresa.
Enquanto nenhum valor anual de ação pode ser usado para identificar uma empresa com vantagem competitiva duradoura, os ganhos acionários durante um período de dez anos podem nos oferecer uma imagem bem clara se a empresa apresenta uma vantagem competitiva a longo prazo. O que Warren procura é um quadro de ganhos acionários durante um período de dez anos que apresente consistência e uma tendência ascendente.
2. Teste do endividamento
Outro sinal de uma grande empresa empregadora são os baixos níveis, ou mesmo a ausência, de endividamento a longo prazo. Empresas que ganham muito dinheiro não precisam se endividar, uma vez que o excedente de dinheiro lhes permite o autofinanciamento. Essas empresas são boas empregadoras a longo prazo, porque possuem dinheiro para pagar bons salários e recursos financeiros para combater a recessão com sucesso. As empresas com nenhuma ou poucas dívidas são fáceis de determinar ao se medir sua carga de endividamento em relação à atividade. Como regra geral, uma carga de dívidas cinco vezes maior do que os ganhos líquidos indica empresa sem vantagem competitiva duradoura.
3. Teste da margem de lucro bruto
Outro modo de saber se uma empresa possui uma vantagem competitiva duradoura é verificar a Margem de Lucro Bruto. Para se descobrir a Margem de Lucro Bruto da empresa, temos de verificar sua Declaração de Rendimentos – um relatório financeiro referente a um período de tempo que mostra se a empresa ganhou ou perdeu dinheiro. Especificamente, temos de tomar a Receita da empresa e subtrair o Custo de Mercadorias Vendidas para obter o Lucro Bruto. Agora, se dividirmos o Lucro Bruto pela Receita, obteremos a Margem de Lucro Bruto da empresa.
SEGUNDO PASSO
Delegar autoridade
Warren descobriu que, à medida que Berkshire crescia e ampliava a variedade de empresas, delegar autoridade tornou-se uma necessidade, não apenas para sua sanidade, mas para assegurar que as empresas fossem eficientemente geridas e que os diretores estivessem satisfeitos em administrá-las.
CAPÍTULO 3
Regras para delegar autoridade
Delegamos até o ponto de abdicar. (WARREN BUFFETT.)
A tendência natural é tentar controlar todos os acontecimentos e pessoas envolvidas para microadministrar a tarefa, o empreendimento, a empresa. No entanto, microadministrar tarefas ou empresas em excesso nos sobrecarrega e, se deixarmos de fazer uma delas, deixamos de fazer todas. A microadministração leva à negligência, enquanto delegar a um administrador competente, que esteja concentrado em apenas uma tarefa, significa uma compreensão mais completa e uma execução mais cuidadosa de suas funções.
Warren acha loucura pensar que poderia gerir de forma competente todas as empresas sozinho. Para que o trabalho seja bem realizado, ele delega, não apenas as funções, mas todo o trabalho. Como costuma dizer, ele delega quase ao ponto de abdicar.
SÃO TRÊS REGRAS PARA DELEGAR.
Regra nº 1
A cultura de cada empresa é única. Da menor das empresas às maiores corporações, funcionários e administradores desenvolveram um conjunto de qualidades altamente especializadas que lhes permite desempenhar suas funções. O administrador, deve inspirar os funcionários a ser competentes em suas funções. Seja como um líder de torcida, não um capataz.
Regra nº 2
Warren descobriu que administradores competentes gostam de tomar conta de “sua” empresa, do modo como julgam melhor. Warren encoraja-os a cuidar das empresas como se fossem suas. Como resultado, trabalham com mais afinco e garantem que a empresa siga de vento em popa. Para eles, é uma questão de orgulho pessoal.
Regra nº 3
Warren percebe que, para poder delegar autoridade de modo que os administradores trabalhem de forma irrestrita, é necessário não apenas que os administradores sejam esforçados, apaixonados e inteligentes em relação ao trabalho, também devem ser íntegros.
Em outras palavras, devem ser honestos ao extremo. Se não forem honestos, usarão seu esforço, paixão e inteligência para nos roubar bem debaixo de nosso nariz.
TERCEIRO PASSO
Encontre o administrador certo para o cargo
CAPÍTULO 4
As mudanças administrativas, assim como as matrimoniais, são dolorosas, consomem muito tempo e acontecem de forma aleatória. (WARREN BUFFETT)
Essa é uma lição que Warren aprendeu do modo mais difícil: comprando empresas que estavam à venda por um bom preço, mas eram muito mal administradas. O primeiro investimento na Dempster Mills Manufacturing, que discutiremos um pouco mais à frente, é o exemplo perfeito de ocorrência de uma série de mudanças administrativas até encontrarmos o administrador correto. Foi doloroso? Sim. Consumiu tempo? Sim. Foi caro? Muito. Foi necessário? Certamente.
A chave para fazer mudanças administrativas é perguntar: “Isto é realmente necessário?”. Se a resposta for não, somos loucos de correr o risco de provocar uma ruína financeira ao trazer alguém totalmente inexperiente para assumir o cargo. Mas se a empresa está perdendo dinheiro, e se acreditamos ser uma questão de gerência e não de economia intrínseca da empresa, então é momento de mudar a administração.
CAPÍTULO 5
Vencedor ou vítima?
Você prefere ser o melhor dos amantes e todos pensarem que é o pior, ou ser o pior dos amantes e todos pensarem que é o melhor? ( WARREN BUFFETT).
Warren Buffett afirma que todas as pessoas possuem duas faces: ou somos autênticos ou aceitamos ser o que os outros desejam. Um verdadeiro líder segue sua individualidade, enquanto um burocrata atende aos desejos dos outros. É difícil ficar sozinho quando a opinião da maioria vai contra a nossa.
A capacidade de Warren de agir assim transformou-o em um homem extremamente rico. Ele adquire ações quando todos têm medo de comprá-las e as vende quando todos ainda estão apostando nelas. Ele passou a vida remando contra a maré. Pensadores livres e independentes como Warren Buffett nunca são vítimas. Eles são senhores de seu destino.
IMPORTANTE.
Ao discutir a diferença entre a mentalidade do vencedor e a da vítima, os psicólogos referem-se a algo chamado ponto de controle. Se tivermos um ponto de controle interno, culpamo-nos quando algo não dá certo. Acreditamos que temos o controle sobre nosso destino e suas consequências, e, quando falhamos, culpamos nossas próprias ações. Mas, se tivermos um ponto de controle externo e algo acontecer de errado, colocamos a culpa em todos, menos em nós mesmos.
CAPÍTULO 6
Trabalhe naquilo que ama.
Chega um momento em que precisamos começar a fazer o que queremos. Trabalhe naquilo que ama. Você irá pular da cama pela manhã. Acho que só um louco trabalharia em algo de que não gosta por achar que irá ser bom para o currículo. É como deixar de fazer sexo hoje para desfrutá-lo apenas quando for mais velho. ( WARREN BUFFETT).
Warren acredita que não fazer o que amamos em nome da avareza é um modo muito medíocre de administrar nossa vida. Transforma o trabalho em escravidão, que nos faz sucumbir e destrói o espírito. Embora ganhemos muito dinheiro, as horas que passamos trabalhando são puro sofrimento.
Amar o que se faz e ganhar bem normalmente andam juntos.
Warren acredita que, quando contratamos pessoas para trabalhar para nós, devemos tentar encontrar as que irão amar aquilo que as contratamos para fazer. Essas são as pessoas que se orgulharão do trabalho que fazem, inspirarão os colegas a crescer e se tornarão a força motriz por trás da empresa. São também as pessoas que fazem homens como Warren parecer gênios.
Na administração de nossas vidas, a regra é:
Na administração de nossas empresas, a regra é:
- contrate pessoas que amam o que fazem.
Essas duas regras lhe renderão resultados que valem ouro.
CAPÍTULO 7
Monte a melhor equipe de vendas
Não quero estar diante do cliente do outro lado do balcão. Nunca vendi nada em que eu mesmo não acreditasse, nem usasse. ( WARREN BUFFETT ).
Pode apostar que se alguém acreditar e tiver paixão pelos produtos que vende, se interessará por tudo o que se relaciona ao produto, desde a matéria prima à forma como é fabricado. Acima de tudo, esse vendedor saberá a melhor maneira de usar o produto. Esse tipo de conhecimento impressiona qualquer cliente.
A lição é a seguinte: se quisermos montar a melhor equipe de vendas,devemos encontrar pessoas que acreditem e sejam apaixonadas pelos produtos que lhes pedimos para vender. A paixão de um vendedor pelos produtos que vende é algo em que Warren aprendeu que pode confiar.
CAPÍTULO 8
Obsessão
Nosso exemplo de dedicação profissional é o alfaiate católico que usou todo o dinheiro que guardou por vários anos para fazer uma peregrinação até o Vaticano. Ao retornar, os membros da paróquia se reuniram para que ele revelasse suas impressões sobre o Papa. “Diga-nos”, perguntou o fiel, ansioso. “Como ele é?” E nosso herói respondeu, sem pestanejar: “Tamanho 44”. ( WARREN BUFFETT).
No mundo de Warren, o administrador perfeito é aquele que acorda e vai dormir pensando no trabalho. Como ele diz: “Obsessão é o preço da perfeição”.
A obsessão é o que Warren procura em seus funcionários. Certa vez disse que se tivesse de fazer apenas uma pergunta aos que se candidatavam a uma vaga na Berkshire seria sobre o nível de obsessão em relação àquilo que fazem.Uma pergunta simples que Warren faz para determinar a paixão de um administrador pelo trabalho é descobrir o que o levou a começar o negócio. Ele diz que sabemos mais sobre o possível sucesso de um administrador dependendo do que fez quando criança em termos de empreendimento do que pelo curso da faculdade. Um amor precoce pelo trabalho que realizam corresponde, mais tarde, ao sucesso na profissão.
CAPÍTULO 9
O poder da honestidade
Também acreditamos que a sinceridade nos beneficia como administradores. O CEO que engana outras pessoas acabará enganando a si mesmo. ( WARREN BUFFETT ).
Warren diz que um administrador ou funcionário que seja sincero sobre os erros que comete tem mais probabilidade de aprender com eles. Quando um administrador ou funcionário ignora seus erros, está sempre tentando colocar a culpa pelos próprios tropeços em alguém ou alguma coisa. Eles acabarão mentindo para si mesmos sobre outras coisas igualmente importantes. Warren descobriu que isso era especialmente verdade em questões contábeis. Ele acredita que a tendência de alterar alguns números acabará por fazê-lo alterar tudo. Ou, como Warren diz: “Administradores que sempre prometem ‘ajeitar os números’ se sentirão tentados, em algum momento, a inventá-los”.
Warren tem um aspecto de verdade subjacente em sua vida pessoal e profissional que descreve como um dos traços de personalidade-chave a que se deve aspirar. Como ele costuma afirmar: “Não queremos tratar com pessoas que precisem de um contrato para que se sintam motivadas a trabalhar”. No mundo profissional, um administrador honesto e transparente é o mesmo que ter dinheiro no banco.
CAPÍTULO 10
Custos administrativos.
O bom administrador de empresas não acorda um belo dia e diz: “Hoje vou cortar custos”, como se decidisse que começará a respirar. ( WARREN BUFFETT).
O lucro é o sangue da empresa. A falta de lucro é a morte dela. A única forma de ter lucro em uma empresa é ter custos mais baixos do que os preços dos produtos que vende. A diferença entre os dois é o que chamamos de margem de lucro. Não há outro modo de ganhar dinheiro, nenhuma outra equação. Ou se lucra, ou não se lucra. Se não conseguir lucrar, a empresa não permanecerá em funcionamento por muito tempo. Se lucrar muito, conseguirá mais do que apenas pagar contas – poderá ficar rico.
O modo de determinar se os administradores terão uma “consciência de custo” é verificar como lidam com custos aparentemente pequenos. Warren diz: “Se os administradores não forem disciplinados nas pequenas coisas, provavelmente também serão indisciplinados nas grandes”.
Como disse Benjamin Franklin: “Se souber gastar menos do que ganha, terá encontrado a pedra filosofal”.A pedra filosofal era o instrumento que os alquimistas medievais usavam para transformar metal em ouro.
A conclusão é a seguinte: quando Warren procura um administrador, quer alguém que aplique a “consciência de custo” ao seu modo de vida, não apenas quando a empresa está prestes a falir. Cortar custos é a forma mais rápida e mais fácil de aumentar a receita tanto da empresa quanto dos bens pessoais. O que significa que é a maneira mais fácil de enriquecer (e ser fácil é sempre bom quando se trata de ganhar dinheiro)..
CAPÍTULO 11
Tenha uma visão de longo prazo.
Há várias coisas em comum entre administração e investimento. Ser um administrador tornou-me um melhor investidor e ser um investidor tornou-me um melhor administrador. ( WARREN BUFFETT ).
A maioria dos administradores de empresas tende a trabalhar com uma perspectiva de prazo inferior a um ano. Eles vivem em um mundo definido por resultados trimestrais e anuais. Se superarem as projeções trimestrais ou anuais, obterão bonificações gordas e serão promovidos. Se não cumprirem as projeções trimestrais ou anuais, cabeças começarão a rolar. Isso faz com que a administração se concentre em prazos mais curtos. Este foco a curto prazo praticamente mata qualquer planejamento a longo prazo que a administração decida fazer. Os administradores são levados a determinar os números a curto prazo pelo custo do planejamento a longo prazo; normalmente eles não têm planos para explorar futuras oportunidades nem se planejam com antecedência para uma possível recessão. Isto é uma administração reativa que se opõe a uma proativa, praticada por Warren.
Uma das primeiras coisas que Warren pede aos seus administradores ao entrarem na empresa é deixar de se preocupar com os altos e baixos da economia a curto prazo e se concentrar no trabalho para
fortalecer e tornar a empresa viável a longo prazo.
Warren aprendeu que, ao procurar um bom administrador, deve procurar também um bom investidor, cuja responsabilidade seja investir o dinheiro da organização em pessoas, produtos e novas empresas mantendo sempre uma perspectiva a longo prazo.
CAPÍTULO 12
Como fixar salários.
Se você tiver um excelente diretor, terá vontade de remunerá-lo muito bem. ( WARREN BUFFETT ).
Excelentes diretores são como excelentes técnicos de futebol – poucos e raros. Como saber se um diretor é bom ou não? Nem todas as empresas são iguais: algumas têm uma economia medíocre, enquanto outras são excepcionais. Aquelas que apresentam uma economia excepcional, em geral, fazem com que até maus diretores pareçam bons. Por outro lado, mesmo um excelente diretor pode parecer menos sensacional ao administrar uma empresa medíocre. Como saber a diferença? Warren verifica a produtividade de um diretor comparando seu desempenho com o de outros dentro da mesma área.
Warren acredita piamente na gratificação baseada no desempenho, desde que se fundamente no valor acrescido pelo diretor e não na economia inerente da empresa. No mundo de Warren, as bonificações são pagas de acordo com a verdadeira contribuição do diretor à economia subjacente da empresa, e não com quanto a economia subjacente da empresa realçou o desempenho do diretor.
QUARTO PASSO
Motive sua força de trabalho.
Warren percebeu desde cedo que, se teria de delegar a ponto de abdicar, sua primeira função seria motivar os diretores a alcançar níveis excepcionais de desempenho. Depois de encontrar as empresas certas e posicionar os diretores adequadamente, a única coisa a fazer seria motivá-los a dar tudo de si.
CAPÍTULO 13
Cause uma boa primeira impressão.
Quando conhecer alguém, seja amigável. ( WARREN BUFFETT)
Warren reconhece a importância de causar uma boa impressão em um primeiro encontro. Começou o encontro com Bery indo buscá-la e dando-lhe uma carona. Foi gentil, engraçado, amigável e queria que ela se sentisse à vontade. Levou-a para almoçar e deu-lhe toda a atenção. Qual a primeira impressão que ela teve? “Está aí uma pessoa para quem eu adoraria trabalhar.” Warren continua fazendo com que ela se sinta uma pessoa especial dentro da família da Berkshire Hathaway. Ela disse que morre de medo de desapontá-lo.
A regra é simples: se quiser que algo dê certo, o primeiro encontro deve ser bastante amigável. Como Warren descobriu, é a única forma que vale realmente a pena.
CAPÍTULO 14
O poder do elogio.
Todo mundo tem uma profunda necessidade de ser reconhecido. ( WARREN BUFFETT)
Warren reconhece que todos têm necessidade de se sentir importantes. É algo quase biológico. William James, psicólogo e filósofo americano, afirmou: “O sentimento mais arraigado da natureza humana é a necessidade de ser reconhecido”.
Um dos primeiros grandes diretores que Warren estudou foi Charles Schwab, ex-presidente da United States Steel Company. Schwab foi o primeiro diretor a se destacar e o primeiro CEO a receber um milhão de dólares por ano. O que fez com que Schwab se tornasse o diretor mais respeitado de sua época não foi seu conhecimento sobre a indústria do aço, que chegou a admitir não ser tão grande, mas a capacidade de incentivar os funcionários. Ele conseguiu isso através de reconhecimento e estímulo. Schwab disse: “Considero a capacidade de inspirar entusiasmo como meu maior trunfo. O reconhecimento e o estímulo desenvolvem o que há de melhor em cada um. Não há nada que aniquile mais as ambições de uma pessoa do que as críticas de um chefe ou de um superior hierárquico. Nunca critico ninguém. Acredito que devemos incentivar as pessoas a trabalhar. Então, estou pronto a elogiar, mas detesto encontrar erros. Se gosto de algo, reconheço e elogio abertamente”.
Para Warren, o elogio é, na verdade, um pagamento que mantém a dedicação.
CAPÍTULO 15
A reputação do poder.
Dê a seus funcionários uma boa reputação a zelar, e elogie-os sempre que puder. (WARREN BUFFETT).
Warren elogia seus diretores como os melhores dentro do ramo. Ele destaca essa admiração nas cartas anuais aos acionistas da Berkshire, faz elogios na assembleia anual da Berkshire e menciona-os nas entrevistas que concede à imprensa.
A teoria de Warren de conferir aos seus diretores uma boa reputação a zelar corresponde ao conselho que deu ao astro do rock Bono Vox. O músico perguntou a Warren o que deveria fazer para que os americanos o ajudassem no projeto de combate à pobreza na África. Warren respondeu-lhe: “Não apele para a consciência dos americanos. Apele para a grandeza americana e conseguirá aquilo que quer”.
CAPÍTULO 16
Os perigos da crítica.
Usar críticas para motivar uma pessoa é algo fútil, pois coloca-a na defensiva, fere seu amor-próprio, atinge sua autoestima e provoca ressentimento. ( WARREN BUFFETT ).
Warren descobriu que críticas gratuitas são algo que todos detestam ouvir. Provoca ressentimento. Faz com que mudemos cedo demais da casa de nossos pais. Tem sido o motivo do fracasso de muitos casamentos. Apesar disso, muitos cometem o erro de criticar os outros de graça, especialmente no local de trabalho. Warren aprendeu há muito tempo que a crítica não era a maneira certa de inspirar seus diretores: não produz mudanças duradouras e acaba com qualquer chance de relacionamento de trabalho produtivo.
Em vez de criticar os diretores quando eles erram, Warren tenta compreender o que aconteceu e por que houve aquele erro de julgamento. Ele observa os diretores e o ambiente de trabalho e se coloca no lugar deles. Quando os diretores assumem riscos inteligentes, Warren concede-lhes o luxo de poder errar algumas vezes.
David Sokol é um dos principais diretores de Warren; ele administra a MidAmerican Energy Company da Berkshire. David, certa vez, gastou US$ 360 milhões num projeto de zinco que não deu certo e teve de lançar o prejuízo. David esperava ser demitido por Warren depois desse imenso erro de julgamento. Em vez de demiti-lo ou crivá-lo de críticas, Warren, após ouvir as más notícias, simplesmente disse a David: “Todos nós cometemos erros”. Warren comentou que havia cometido erros ainda maiores durante
sua gestão na direção da Berkshire Hathaway e disse a David para aprender com o erro, mas para não continuar errando.
Elogie pelo nome, critique pela categoria.
Warren sabe que os elogios e as críticas são as ferramentas mais importantes que um diretor pode usar. Se usadas corretamente, elas podem inspirar os funcionários a se dedicar ao trabalho com criatividade e ser bem-sucedidos.
Warren sabe que os elogios e as críticas são as ferramentas mais importantes que um diretor pode usar. Se usadas corretamente, elas podem inspirar os funcionários a se dedicar ao trabalho com criatividade e ser bem-sucedidos. Se usadas incorretamente, podem destruir o ânimo, a ambição e a criatividade e, quase sempre, levar ao fracasso. Warren acha que aprender a usar bem os elogios e as críticas é a primeira tarefa motivacional de um administrador. Um diretor que compreende perfeitamente esse desafio tem a capacidade de motivar os outros a serem bem-sucedidos, independentemente do que façam, seja motivar uma equipe de produção a ser mais eficiente ou fazer com que os filhos terminem o dever de casa.
Warren é um gênio ao elogiar ou criticar. Sua regra é simples: elogie pelo nome e critique pela categoria. Vejamos o que ele quer dizer com isso. Todos esperam ouvir elogios. Nada nos faz sentir melhor em relação a nós mesmos ou nos inspira mais a fazer algo benfeito desde a mais tenra idade, quando ansiamos ouvir elogios de nossos pais, depois esperamos recebê-los dos professores e, no local de trabalho, de nossos chefes. Precisamos dos elogios: eles nos indicam que estamos no caminho certo e nos fazem continuar e nos superar.
Ninguém gosta de ouvir críticas. Nada destrói mais nossa autoconfiança do que sermos criticados por algo que fizemos ou deixamos de fazer. Nada conseguirá nos motivar menos. Odiávamos ouvir críticas quando crianças e odiamos ouvi-las agora como adultos. A crítica significa que compreendemos mal, que esse não é o caminho certo para nós, que devemos parar o que estamos fazendo e tentar novamente, ou desistir e fazer algo diferente. Normalmente, não gostamos de quem nos critica, o que significa que não ouviremos o que é dito: somos insensíveis a críticas.
Uma crítica isolada é quase sempre prontamente rejeitada. No entanto, quando precedida de um elogio, a pessoa que recebe a crítica se sente mais propensa a ouvir a sugestão. Encaramos quem nos elogia como um amigo, uma pessoa de quem gostamos. Suas opiniões são importantes para nós. O elogio gera a confiança necessária para que a crítica construtiva possa ser ouvida e aceita.
Warren usou o modelo de elogio/crítica para pacificar os acionistas da Berkshire, zangados com ele por investir na PetroChina – porque a matriz da PetroChina, a China National Petroleum Corporation (CNPC), estava investindo no Sudão. Depois de os acionistas protestarem, Warren começou elogiando a consciência social e o respeito pela gravidade da situação no Sudão. Somente então criticou a posição deles, dizendo que, uma vez que a PetroChina era uma subsidiária da CNPC, a Berkshire não teria como influenciá-la.
EXEMPLOS DE DUETO ELOGIO CRÍTICA.
Empresa: “Johnny, você está respondendo muito bem à correspondência diária. Seu desempenho é melhor do que do rapaz que fazia esse serviço antes. Estou muito satisfeito com seu trabalho. No entanto, o modo como tem lidado com as reclamações dos clientes ainda está um pouco seco. Posso fazer algumas sugestões?”
Família: “Vejo pelo seu boletim que está com boa nota em gramática, o que é excelente. Estou orgulhoso de você estar se saindo tão bem. No entanto, parece que está tendo problemas em matemática. Tive os mesmos problemas na sua idade e pensei se gostaria que eu o ajudasse a superar essa dificuldade.”
A regra aqui é bem direta: evite criticar sempre que possível, mas quando for necessário, elogie antes a pessoa, e depois critique de forma genérica. Se não funcionar, elogie a pessoa antes de criticá-la diretamente. Essa forma funciona para Warren e dará certo para quem se dispõe a iniciar uma conversa com um elogio..
CAPÍTULO 17
Como vencer uma discussão.
Às vezes, para vencer uma discussão, é necessário perdê-la. ( WARREN BUFFETT ).
Warren aprendeu, desde o princípio, que o modo de vencer uma discussão era, antes de tudo, não entrar em uma. Corrigir alguém de forma direta poderia causar constrangimento e, no fim, a pessoa acabaria ressentida. Warren aprendeu com Carnegie que, em vez de discutir com alguém, era melhor concordar para ganhar confiança dessa pessoa e, finalmente, fazer com que suas ideias fossem ouvidas. Warren aceita essa filosofia. Por isso, ele se tornou famoso por contornar conflitos e evitar discussões.
Warren também é conhecido por ouvir as pessoas e respeitar opiniões, mesmo contrárias às suas. A capacidade de concordar com os outros faz com que eles baixem a guarda e ouçam o que Warren tem a dizer. Ele sabe que fazer com que a outra pessoa ouça é o primeiro passo para ganhar qualquer discussão. Por exemplo: se o jovem Warren, como vendedor de ações, oferecesse títulos da Geico e visitasse um possível cliente que preferisse investir na Philip Morris, Warren, em vez de discordar, diria que a Philip Morris era uma grande empresa e um sábio investimento. Isso poria imediatamente um fim a um eventual conflito e permitiria que Warren falasse sobre as maravilhosas qualidades da Geico a seu futuro cliente.
A influência de Benjamin Franklin.
Selecionamos um trecho da autobiografia de Benjamin Franklin, em que Warren encontrou correspondência.
Passei, como regra, a deixar de contradizer de forma direta as opiniões dos outros e a reprimir todas as afirmações positivas de minha parte. Até me proibi de usar palavras e expressões de linguagem que apresentassem uma opinião fixa, como “Certamente”, “Sem dúvida” etc. Em vez disso, passei a dizer: “Imagino”, “Creio”, ou “Suponho” que algo seja de algum modo; ou, “Assim me parece no momento”. Quando uma pessoa dizia algo que eu julgasse errado, eu me negava o prazer de contradizê-la de forma abrupta e apontar-lhe imediatamente algum absurdo em sua proposição. Ao responder, iniciava observando que, em algumas circunstâncias, sua opinião seria certa, mas que, naquele caso, parecia haver, para mim, alguma diferença etc. Logo descobri a vantagem nessa mudança de atitude: as conversas transcorriam de modo muito mais agradável. A forma modesta como apresentava minhas opiniões provocava uma aceitação mais rápida e menos oposição. Eu era menos censurado quando errava e conseguia que os outros abrissem mão mais facilmente de seus pontos de vista equivocados e me apoiassem quando eu estava certo.
Franklin explicou que a capacidade de convencer os compatriotas a seguir suas ideias resultou dessa conduta. Warren aprendeu que evitar discussões e aceitar a opinião dos outros é um dos segredos para ser ouvido, uma habilidade muito útil quando se quer construir uma imensa fortuna ou uma grande nação.
CAPÍTULO 18
Ouça as vontades e necessidades do outro.
Quando quiser que alguém faça alguma coisa, pare de pensar naquilo que você quer e comece a pensar no que a outra pessoa quer. ( WARREN BUFFETT )
Nessa área, uma das primeiras influências de Warren foi Henry Ford, o grande industrial do século XX. Ford, em sua autobiografia, disse: “Se há algum segredo para o sucesso, está na capacidade de compreender o ponto de vista do outro e ver pelo lado dele, assim como pelo seu”.
Warren incorporou essa ideia tanto para a vida familiar quanto para a profissional. Quando queria que os filhos fizessem algo ou mudassem de comportamento, em vez de reclamar ou criticá-los, descobria aquilo que queriam. Se queria que eles perdessem peso, oferecia-lhes uma recompensa pelo peso perdido, o que correspondia ao desejo adolescente de ganhar dinheiro rapidamente.
CAPÍTULO 19
Encoraje as pessoas a produzir as ideias certas.
Fazer alguém ter a ideia certa é um instrumento motivacional muito mais poderoso do que simplesmente oferecer-lhe uma ideia pronta. ( WARREN BUFFETT ).
Este é um conceito muito simples e fácil de colocar em prática no dia a dia. Veja alguns exemplos:
- Em vez de proibir uma pessoa de fazer algo, ilustre as consequências negativas dessa ação. “Não nade no lago” torna-se “Há crocodilos no lago que gostam de comer criancinhas”. A criança, então, pensa que os crocodilos irão devorá-la e se mantém longe do lago.
- Em vez de mandar uma pessoa fazer algo, ilustre as consequências positivas dessa ação. “Quero um aumento de vendas” torna-se “Se as vendas aumentarem, eu me sentiria muito feliz e pagaria bonificações maiores no Natal”. Os funcionários percebem que um aumento nas vendas seria compensatório.
- Se quiser controlar seus filhos, tente usar esse mesmo método. Reúna-os no início do ano letivo e pergunte-lhes o que esperam de você durante o ano. Faça uma lista de suas expectativas e discuta-as com eles. Quando terminarem e estiverem satisfeitos, concorde com o que disseram. Então, pergunte o que poderá esperar deles. Certamente ficará chocado com o nível de expectativa que estabelecerão para si mesmos.
Faça perguntas em vez de dar uma ordem direta.
Como dissemos, Warren é famoso entre os diretores por nunca dar uma ordem direta. Ele também é conhecido por enchê-los de perguntas. Warren reconhece que ninguém gosta de receber uma ordem direta, assim como ninguém gosta que digam o que fazer. Diretores mandões normalmente são detestados e os últimos a inspirar os funcionários a se superar. Uma ordem direta pode dar certo entre os militares, mas entre os civis pode provocar amargura por um bom tempo, o que mina o desempenho. Warren descobriu que grandes administradores dão ordens de forma indireta, apenas fazendo sugestões. Um modo de fazer uma sugestão é simplesmente perguntar. Uma pergunta torna a sugestão mais palatável e, em geral, faz com que os funcionários apresentem soluções para o problema.
Aqui estão alguns exemplos de como usar perguntas para transformar uma ordem direta, que poderia ofender funcionários, em uma sugestão que os estimula a agir de forma espontânea.
- Ordem direta: “Quero esse serviço pronto até segunda-feira”. Sugestão: “Seria ótimo se o trabalho estivesse pronto na segunda feira. Acha que consegue isso?”.
- Ordem direta: “Reduza a velocidade, está dirigindo muito rápido!”. Sugestão: “As pistas estão escorregadias. Não acha que se diminuísse a velocidade seria mais seguro para dirigir?”.
- Ordem direta: “Não é assim que se faz isso”. Sugestão: “Consegue pensar numa forma melhor de fazer isso?”.
- Ordem direta: “Quero que faça deste jeito”. Sugestão: “Acha que se fizéssemos deste modo o resultado seria melhor?”.
- Ordem direta: “Quando estivermos no zoológico, quero que fique ao meu lado”. Sugestão: “Pode me dar o prazer de ficar ao meu lado no zoológico?”.
CAPÍTULO 20
Todos cometem erros – admita isso!
Quando erramos, devemos admitir o erro de forma rápida e enfática. ( WARREN BUFFETT ).
Warren acredita que, ao cometermos um erro, devemos percebê-lo e admiti-lo de forma rápida e enfática. Deixar de fazê-lo dá impressão de que estamos tentando esconder algo, ou de que não temos coragem nem integridade para admitir nosso erro. Esse tipo de comportamento faz com que nos tornemos suspeitos. Ninguém suporta uma pessoa que está sempre certa, nem alguém que não sabe reconhecer um erro. E se não sabe reconhecer um erro, no que mais estará mentindo? Na contabilidade, talvez?
Da mesma forma, administradores que não reconhecem ou se recusam a admitir os erros geram um tipo de desconfiança prejudicial entre os funcionários. Deixam de ser respeitados, tornam-se maus exemplos e menos confiáveis em relação à sua orientação e conselhos administrativos.
Quando pôs a perder um investimento na ConocoPhillips, uma empresa petrolífera que comprou quando o petróleo estava a US$ 140 o barril, seu engano custou à Berkshire US$ 2 bilhões, mas não hesitou nem um segundo para admitir seu erro diante dos acionistas da empresa. Não tentou jogar a culpa em ninguém, nem dizer que outras pessoas tinham cometido o mesmo engano: apenas assumiu seu erro de julgamento e afirmou que esse equívoco fora
exclusivamente dele. Ao admitir a culpa rapidamente, Warren ganha confiança dos funcionários e acionistas e, ao mesmo tempo, evita os revezes políticos que derrubaram grandes homens em todos os tempos.
QUINTO PASSO
Armadilhas, desafios e oportunidades de aprendizado na administração.
Os capítulos finais deste livro incluem alguns dos axiomas mais importantes de Warren em relação a diversos assuntos, como o perigo de fazer empréstimos muito altos, lidar com funcionários que agem de forma ilícita, perder boas ideias, cometer enganos, lidar com bajuladores, desperdiçar oportunidades, ser um visionário e ter um pouco de sabedoria para administrar a vida. Tudo foi aprendido do modo mais duro, pela experiência. Considere-os, pois o ajudarão não apenas a evitar problemas administrativos como também poderão auxiliá-lo a se livrar deles.
CAPÍTULO 21
Os perigos ocultos de viver de empréstimo.
Os caminhos de uma empresa estão cheios de armadilhas. O plano que procura escapar de todas elas é um desastre. ( WARREN BUFFETT ).
Administradores de empresas que precisam tomar muito dinheiro emprestado estão apostando que jamais terão de enfrentar um revés financeiro. Seu plano empresarial exige escapar de todos os problemas possíveis. Mesmo as empresas mais bem administradas não conseguem escapar de problemas se tiverem excesso de financiamentos. Por esse motivo, a cada vinte anos, mais ou menos, ocorre uma crise bancária. Os bancos são os reis do empréstimo: precisam tomar emprestado todo o dinheiro que emprestam. Grande parte desse dinheiro foi emprestado a curto prazo e financiado a longo prazo. Quando os financiadores que cederam o dinheiro a curto prazo cobram o empréstimo e o banco não possui recursos para pagar, as coisas começam a dar errado. As mudanças econômicas oferecem várias oportunidades se tivermos dinheiro em caixa para aproveitar a vantagem. Mas essas transformações também podem ser um desastre se estivermos muito endividados para sobreviver a elas. A vida é cheia de variações econômicas – sempre foi e sempre será.
Empréstimos são tentadores e sempre trazem problemas. ( WARREN BUFFETT )
A tentação do empréstimo é que ele pode melhorar de forma acentuada o desempenho de qualquer empresa para o administrador que souber como aplicá-lo. Vamos dizer que, num ano normal, a empresa que você administra tenha registrado um lucro de US$ 6 milhões sem qualquer dívida. Há uma oportunidade empresarial que custa US$ 100 milhões, mas que irá lucrar US$ 15 milhões ao ano. Atraente, não é? A pegadinha é que sua empresa não tem os US$ 100 milhões necessários para financiar o negócio. Seu amigo banqueiro está mais do que inclinado a lhe conceder um empréstimo de US$ 100 milhões, se concordar em pagar US$ 10 milhões de juros ao ano. Isso significa que, depois de pagar os US$ 10 milhões de juros, você receberá um lucro líquido de US$ 5 milhões sobre os US$ 15 milhões do novo negócio. Some aos US$ 6 milhões da antiga empresa e estará faturando um total de US$ 11 milhões. Ao fechar o negócio, seus ganhos líquidos quase dobram. Adivinhe quem irá receber uma polpuda bonificação no final do ano? Você, por sua brilhante administração do ativo da empresa. Entre os bancos de investimento de Wall Street, o jogo de empréstimo foi levado ao extremo. Tome emprestados US$ 100 milhões a 5% de juros a curto prazo e empreste-os a 7% a longo prazo e, de repente, a empresa começa a lucrar US$ 2 bilhões por ano e a imprensa financeira estará comentando seu salário de US$ 50 milhões ao ano. Agora já sabe por que os diretores tendem a obrigar as empresas a fazer empréstimos o máximo que podem para obter lucro.
No entanto, há uma pegadinha... e essa é grande. O que acontece se vier uma recessão, e a renda da empresa cair vertiginosamente, a ponto de não conseguir gerar recursos suficientes para pagar a dívida? Nesse caso, começaria a queimar o ativo até a economia voltar a prosperar, ou ser obrigado a abrir falência. Quando as empresas começam a falir, a antiga administração é a primeira a ser demitida.
Contudo, se a empresa não tivesse feito o empréstimo de US$ 100 milhões, quando a recessão aparecesse, tudo o que teria de fazer seria cortar a produção para atender a uma demanda menor e passaria a lucrar novamente. Sim, as pessoas teriam perdido os empregos, mas a sobrevivência da empresa não seria colocada em risco. Quando Warren via uma empresa na década de 1950 ou 1960, sempre perguntava como conseguira atravessar a Grande Depressão. Conseguira se manter? Ou falira? Isso lhe revelava muito sobre a história da empresa e a necessidade de fazer empréstimos. Warren observa o desempenho histórico a
longo prazo de uma empresa. Ele sempre menciona como as empresas que concentram os maiores investimentos, como a Coca-Cola e a Wells Fargo, têm mais de cem anos de história. São empresas que não apenas sobreviveram à Grande Depressão como irão sobreviver a futuras recessões também.
CAPÍTULO 22
Boas ideias dão sempre resultado?
Uma boa ideia pode complicar sua vida muito mais do que uma má ideia. ( WARREN BUFFETT ).
Aqui Warren cita o falecido mentor, Benjamin Graham, que o ensinou a atentar para o perigo potencial de uma boa ideia. Diretores nunca aplicam ideias ruins; estas são natimortas. Mas aplicam as boas ideias e, se derem certo, elas se tornam uma instituição. Hipotecas subprime eram, no início, uma boa ideia; permitiam às pessoas com crédito adquirir casas e, assim, os corretores hipotecários ganhavam dinheiro. Porém, no final, indivíduos com históricos de crédito ruim conseguiram se qualificar para hipotecas desse tipo. Mais gente comprou casas e mais corretores hipotecários ganharam ainda mais dinheiro. Então, um dia, acordamos dentro de uma recessão e as pessoas começaram a perder os empregos e não tinham mais dinheiro para pagar as hipotecas. De repente, a grande ideia se transformou num desastre.
CASE AIG.
A AIG, que vendeu seguros para os bancos e outras instituições para cobrir o risco de inadimplência sobre um grande número de títulos de investimento corporativo. A AIG achou que o risco de milhares de empresas em todo o mundo falirem ao mesmo tempo era praticamente nulo, e os prêmios que os bancos e as instituições haviam desembolsado nunca teriam de ser pagos aos segurados.
A AIG passou o chapéu, ganhou centenas de milhões em prêmios. Era um dinheiro fácil, com baixo risco. Então, um dia, os bancos quiseram que a AIG fizesse seguros de vários grupos de empréstimos subprime que tinham sido reunidos como os títulos corporativos.
A AIG imaginou que, se subscritar seguros sobre os títulos corporativos era fabricar uma tonelada de dinheiro para eles, subscritar seguros para um grupo de hipotecas subprime também seria rentável.
Não se preocuparam, contudo, em calcular o risco de um grande grupo de hipotecas subprime se tornar inadimplente. E, assim, a recessão chegou e centenas de milhares de hipotecas subprime atrasaram, e os valores dos títulos subprime que a AIG havia segurado começaram a cair. Enquanto caíam, a AIG precisou adiantar cada vez mais garantias adicionais para bancar os contratos de seguro subprime.
Então, as coisas pioraram ainda mais e a AIG ficou sem ativos para oferecer como garantia adicional. De repente, a empresa corria o risco de deixar de pagar todos os seus contratos de seguro subprime que vendera para as instituições financeiras de todo o mundo. Se a AIG deixasse de pagar, todos os bancos e instituições para quem haviam vendido contratos ficariam com seus portfólios de títulos descobertos.
Isso significa que os bancos e as instituições iriam perder cada dólar de queda de valor em seus portfólios de títulos – algo como não ter a casa segurada em caso de incêndio. A perspectiva da AIG de não adiantar mais garantias adicionais ameaçou deixar grande parte das instituições financeiras em estado de insolvência, o que significaria um total colapso da economia mundial.
Eis por que o Tesouro dos Estados Unidos teve de emprestar US$ 85 bilhões à AIG – por haver risco de uma falência total.
No fim, uma grande ideia – segurar dívidas de investimento corporativo – fez com que a AIG segurasse grupos de hipotecas subprime, o que se tornou, no fundo, uma ideia muito ruim para a AIG e o resto do mundo. Como diz Warren, uma boa ideia pode complicar sua vida muito mais do que uma má ideia.
Como lidar com funcionários que agem ilegalmente.
Existe muito dinheiro a ser ganho no meio de campo. Não há necessidade de correr por fora. ( WARREN BUFFETT).
Este é o conselho que Warren deu aos diretores de suas empresas após o escândalo da negociação de títulos do Salomon Brothers. O Salomon Brothers era um banco de investimento de Wall Street, famoso pelo destemor na negociação de títulos. No final da década de 1980, Warren investiu US$ 700 milhões nas ações preferenciais da empresa. Em 1991, dois corretores do Salomon quebraram as regras de licitação do Tesouro dos Estados Unidos para comprar títulos do Tesouro. Eles foram pegos submetendo falsas ofertas para o Tesouro americano numa tentativa de obter uma parcela maior que o permitido da nova emissão de títulos do Tesouro.
A administração do Salomon, ao descobrir as ações ilegais de seus corretores, não os denunciou à Comissão de Valores Imobiliários e ao Tesouro americano. Isso fez o Tesouro pensar em impedir o Salomon de negociar os títulos do Tesouro, o que seria um golpe mortal para o banco e o investimento de Warren.
A pedido da diretoria do Salomon, Warren assumiu a presidência e imediatamente limpou a casa, removendo o CEO e os altos administradores envolvidos que supervisionavam os negociadores responsáveis pelas falsas ofertas.
Warren passou essa lição aos seus administradores: ao mesmo tempo em que é importante ser agressivo para ganhar dinheiro, pode-se fazer isso dentro da lei. Quando os diretores quebram a lei para ganhar um dinheiro fácil, arriscam toda a empresa de uma só vez. No caso do Salomon, o negociante de títulos apostou a empresa por uma parcela um pouco maior do mercado de títulos do governo americano. Como administradores, temos de ficar de olho nos funcionários para garantir que não ponham tudo a perder ao tentar alavancar suas carreiras. Quando pegamos funcionários agindo de forma ilegal, a primeira coisa a fazer é chamar a polícia. Não denunciá-los nos torna cúmplices. É uma lição difícil, se for aprendida dessa forma.
CAPÍTULO 24
Lidando com os próprios erros.
Cometo muitos erros e ainda cometerei muitos outros no futuro. Isso faz parte do jogo. Apenas garanta que os acertos superem seus erros. ( WARREN BUFFETT )
Entre os erros cometidos por Warren está pagar um preço alto demais por uma empresa – a ConocoPhillips e a então chamada USAir –; adquirir uma empresa falimentar – a Blue Chip Stamp –; não comprar a empresa certa no momento certo – ele, no início, deu as costas para a Capital Cities Broadcasting.
Também cometeu alguns erros sérios ao lidar com os diretores – contratou a si mesmo para administrar as operações de seguros (o que acabou se provando má ideia). Para administrar a Dempster Mills, o primeiro administrador que contratou era incompetente; o segundo, excelente.
Apesar disso, ele se tornou o homem mais rico do mundo. O modo como Warren lida com os erros distingue-o dos concorrentes.
Ele aprende com os erros, mas não se mortifica por causa deles. Aqueles que se mortificam com os erros perdem muito tempo e muita energia, que poderiam ser aplicados desenvolvendo outros modos de ganhar dinheiro e de desfrutar a vida. Os erros estão no passado. É preciso lembrar as lições aprendidas, mas os erros devem ficar para trás, uma vez que todo o dinheiro a ser ganho está em algum lugar à frente, no futuro.
CAPÍTULO 25
Bajuladores – um bônus ou um ônus?
Uma coisa é certa: se um CEO se sente entusiasmado em relação a uma aquisição especialmente tola, tanto a equipe interna quanto os consultores externos aparecerão com todo tipo de projeções necessárias para justificar aquele ponto de vista. Apenas em contos de fada os reis são avisados de que estão nus. ( WARREN BUFFETT ).
Líderes adoram ser amados e, por causa disso, cercam-se de pessoas que concordam com tudo o que eles fazem. Essas pessoas ganham a vida dizendo ao chefe quão maravilhoso ele é, e como suas ideias são boas, mesmo quando isso não é verdade. Por que eles não são sinceros? Porque essa não é a função deles. A função deles é concordar com o chefe. Por isso, eles são regiamente recompensados. Cada empresa tem bajuladores espalhados por toda parte, elogiando seu chefe e distorcendo a verdade. Contrate um consultor, e sua função será aconselhá-lo a fazer o que ele já queria fazer antes. Consultores que não concordam frequentemente com o chefe logo são demitidos. A grande maioria não gosta de pessoas “negativas” por perto.
O que há de errado em se cercar de pessoas que concordam com tudo o que você diz? Nada, até o desastre que poderia ter sido evitado cair no seu colo e a diretoria pedir sua demissão.
Wall Street está cheia do que sobrou dos CEOs que deixaram os bajuladores convencê-los de que suas empresas conseguiriam administrar os riscos das consequências. Quando os CEOs descobriram que o risco não poderia ser administrado, era tarde demais. A solução de Warren é cercar-se do menor número de pessoas possível; de fato, ele sempre diz que uma decisão de grupo deve ser tomada olhando-se para o espelho. Ele também procura o conselho do vice-presidente da Berkshire, Charlie Munger, que discorda do mesmo modo que é capaz de concordar. Warren vê Charlie como “o homem que diz não” e, apesar da popularidade de Charlie nunca crescer, Warren escapou de enrascadas várias vezes.
CAPÍTULO 26
Aprenda com as oportunidades perdidas.
Como os erros cometidos por omissão não aparecem nos balanços financeiros, a maioria não presta atenção neles. Sempre menosprezamos os erros cometidos por omissão. (WARREN BUFFETT ).
Até os melhores administradores perdem oportunidades e isso, em geral, passa totalmente despercebido. No mundo dos investimentos e administrando a Berkshire, Warren admite ter perdido mais oportunidades do que deveria – ele lamenta não ter entrado antes na Wal-Mart e na Walgreens. Quando Warren perde uma oportunidade, ele gosta de passar algum tempo pensando por que não a percebeu ou por que não fez nada quando a descobriu. Ele faz isso para reavaliar a situação e não repetir o erro no futuro.
No mundo de Warren, há dois tipos de oportunidades perdidas: as que perdemos porque não vimos; e as que vemos, mas não fazemos nada em relação a elas.
Essas são as mais frustrantes, pois estão bem à nossa frente. Se a oportunidade não estava à vista, a solução é aumentar nosso campo de pesquisa. Há um mundo de negociantes empresariais e banqueiros de investimento que ficariam muito felizes em nos apresentar oportunidades de negócios em potencial.
Quanto às oportunidades que vimos, mas não fizemos nada em relação a elas, a razão mais comum para termos perdido é errarmos no cálculo do risco envolvido. Essas são oportunidades que gostaríamos de ter aproveitado, mas nos equivocamos ao julgá-las arriscadas demais. Erros de omissão devido ao erro de cálculo do risco envolvido são os mais fáceis de compreender: reunimos todas as informações que tínhamos disponíveis e fazemos um julgamento baseado nessas informações.
Se não temos as informações corretas, não podemos julgar de forma competente. Eis por que Warren deixa os administradores de suas empresas individuais tomarem até mesmo as decisões mais importantes em relação às empresas que administram. Ele acredita que os diretores conheçam seu jogo melhor do que ele.
Erros de omissão que ocorrem por não estar com os olhos abertos para as oportunidades estão diretamente relacionados com nossa capacidade administrativa e senso organizacional. Um bom administrador está sempre procurando uma oportunidade e possui a infraestrutura necessária para auxiliá-lo. Os melhores administradores seguem o exemplo de Warren – examinam as oportunidades que perderam e se perguntam por que as deixaram passar. Então, da próxima vez, é possível que não as deixem escapulir.
CAPÍTULO 27
Aposte no que for comprovado e verdadeiro.
Você não precisa pensar em tudo. Isaac Newton disse: “Conheci um pouco mais do mundo por estar no ombro de gigantes”. Não há nada de errado em ser levado no ombro de outra pessoa. ( WARREN BUFFETT).
Um dos grandes erros dos jovens administradores é pensar que precisam ter uma ideia original ou um arroubo de genialidade para catapultá-los ao topo de sua carreira. Essas ideias brilhantes, mais do que se pensa, provocam gastos astronômicos.
Warren descobriu que as melhores ideias tanto na vida empresarial quanto na pessoal são as comprovadas e verdadeiras, nas quais a chance de não dar certo é quase nula. De onde vêm essas ideias comprovadas? Elas vêm de outras pessoas e de empresários que as empregaram com sucesso. Observando empresas bem-sucedidas, podemos conseguir dezenas de grandes ideias de como fazer algo do modo certo; observando empresas falidas, aprendemos como é fácil cometer um erro. Miles Davis, o grande jazzista, certa vez disse:
“Pequenos artistas tomam emprestado, grandes artistas roubam”. O mesmo pode ser dito de grandes administradores. Se virmos uma grande ideia, devemos adotá-la e aplicá-la imediatamente. Onde encontramos essas ideias maravilhosas? Observando a concorrência para saber o que eles estão fazendo corretamente e o que fizeram de errado.
Jack Ringwalt possuía uma pequena companhia de seguros, a National Indemnity, na cidade natal de Warren, Omaha. Jack dirigia a empresa de olho nos custos e era obsessivamente disciplinado para fazer subscrições: só emitia um seguro se fosse ganhar algum dinheiro. Se as taxas caíam, simplesmente suspendia a emissão de apólices, mesmo que sua equipe parasse de trabalhar por não ter o que fazer – o que podia aguentar por ter reservado um bom capital excedente nas épocas mais prósperas.
Certa vez, disse a Warren: “Não existe risco ruim. Há apenas taxas ruins”. Jack ficou rico dirigindo a empresa dessa forma.
Quando Warren comprou a National Indemnity, não só manteve a filosofia de Jack de emitir subscrições disciplinadas, como aplicou-a em toda companhia de seguros em que investiu depois disso. A subscrição disciplinada permitiu à Berkshire crescer, passando de uma pequena companhia de seguros em Omaha para uma das maiores operadoras de seguros do mundo. Não é preciso subir ao pico do Everest para checar se é alto, e não é preciso ser um gênio para descobrir um grande diretor ou uma empresa bem administrada. Contudo, assim que os vir, preste atenção, e comece a aprender com esses profissionais. Se funciona para Warren, também funcionará para você.
CAPÍTULO 28
Suba na vida.
É bom estar na companhia de pessoas melhores que você. Tenha sócios que se comportem melhor do que você e acabará fazendo o mesmo. ( WARREN BUFFETT ).
De acordo com Warren, na administração de nossa vida pessoal, somos iguais aos que nos cercam. Andar com pessoas medíocres nos levará para baixo, enquanto conviver com pessoas inteligentes e educadas nos puxará para cima.
No começo da carreira, dirigindo uma empresa de investimentos, Warren cultivou amizades com a elite empresarial de Omaha. Entre elas, Nick Newman – que usou as técnicas de armazenagem desenvolvidas na Segunda Guerra Mundial para criar uma moderna rede de supermercados – e Jack Ringwalt, fundador da National Indemnity Company, que apresentou a Warren o conceito da subscrição disciplinada.
Mais tarde, conviveu por um tempo com Katharine Graham, dona do Washington Post, e Bill Gates, fundador da Microsoft. Essas amizades renderam frutos para Warren ao longo dos anos e lhe apresentaram modelos empresariais criativos e bem sucedidos para serem seguidos.
A lição de Warren é: somos iguais às pessoas a quem nos associamos. Mire alto em suas associações e alcançará o topo. Mire baixo e jamais saberá aonde poderá chegar.
CAPÍTULO 29
“Administre-se” para enfrentar a inflação.
Nosso maior ativo numa época de inflação é nosso poder de ganho. Qualquer coisa que façamos para melhorar nossas qualidades e aumentar nosso valor trará recompensas em termos de poder real de compra. Se formos bons no que fizermos, seja como jogadores de beisebol ou como assistentes em uma empresa, não importa o que façamos, somos nosso maior ativo.( WARREN BUFFETT ).
Warren diz que devemos pensar em nós mesmos como se fôssemos empresas. Embora não pareça, somos uma empresa com uma infinita capacidade de ganho, e nosso maior ativo somos nós mesmos. Quando somos jovens e inexperientes, nossa empresa não fatura muito, mas quanto mais estudo e experiência adquirimos, maior será nosso potencial de ganho. Estudo e experiência são chaves que fazem com que nossa empresa prospere e progrida.
Seja como contador ou cantor de rock, todos começam por baixo e trabalham para subir. Sim, papai pode ter aberto uma ou duas portas para nós, mas a realidade é que, para chegar ao topo e ficarmos por lá, devemos ter a energia e a força para nos superarmos em nossos campos profissionais.
Warren acredita que devemos tomar conta de nossa empresa, o que significa cuidar da saúde e estudar bastante. Devemos encontrar modos de melhorar o potencial de ganho e protegê-lo de problemas.
Quando precisamos ficar à frente nas épocas de inflação, nada supera nosso potencial de ganho.
Quanto mais singular for nossa empresa, mais liberdade de elevar os preços teremos. Pessoas nessas posições sempre se protegeram contra a inflação, pois a falta de concorrência permite-lhes cobrar mais caro pelos seus serviços.
A regra aqui é muito simples: cada um é uma entidade econômica com grande potencial de ganho. Se nos educarmos e zelarmos por nós mesmos, nosso potencial econômico será infinito e não somente nos fará superar a inflação como poderá nos deixar ricos.
CAPÍTULO 30
Administrando os empréstimos pessoais.
Não se pode tomar dinheiro emprestado a 18% ou 20% e se dar bem. Eu não consigo – iria logo à falência. Então, fique longe de dívidas o máximo que puder. Quando tiver um dinheiro para dar de entrada e encontrar a casa de seus sonhos, compre-a. Mas faça isso apenas quando puder administrar essa dívida. Assuma uma obrigação que consiga administrar e descarte as outras. (WARREN BUFFETT).
O varejo deixou de nos vender produtos para nos vender o dinheiro com que comprar os produtos. O comerciante moderno fatura emprestando aos clientes o dinheiro para fazerem compras.
Os comerciantes costumavam ganhar dinheiro elevando os preços das mercadorias, mas na era dos grandes descontos e concorrências acirradas, essas margens de lucro aos poucos se reduziram. Mas imagine se puder ganhar não apenas na venda dos produtos, mas também emprestando ao cliente o dinheiro para que ele possa comprar? Ganha-se duas vezes: quando o cliente pega emprestado e quando ele gasta.
Quando as empresas descobriram que podiam fazer empréstimos entre 18% e 20%, calcularam rapidamente que poderiam ganhar mais dinheiro concedendo empréstimos do que vendendo produtos.
As companhias de cartão de crédito descobriram isso há anos. Elas financiam a compra até mesmo dos menores itens, porém se não pagarmos o total da fatura ou se perdermos o vencimento, elas estarão no direito de cobrar juros astronômicos. Isto não é apenas um bom negócio: é um grande negócio e os comerciantes seguiram a receita.
O conselho de Warren é ficar fora desse jogo e evitar qualquer empréstimo que não possa pagar sem aperto. Quanto se pode evitar? Warren pagou US$ 34 mil para comprar sua primeira casa e ainda mora nela. Dirigiu o mesmo carro barato por muito tempo depois de ter se tornado milionário. Sendo conservador com seu dinheiro e não gastando demais, acumulou valores excedentes para poder investir.
Investiu bastante e tornou-se super-rico. Fez isso enquanto outros estavam ocupados aumentando as dívidas para viver em casas cada vez maiores e melhores e dirigindo carros cada vez maiores e mais modernos.
Pense na fábula da lebre e da tartaruga. A lebre acumulou cada vez mais dívidas para viver mais rapidamente, enquanto a lenta tartaruga vivia abaixo de seus ganhos, investindo a diferença em seu futuro. Então, vem a recessão e a rápida lebre se arrebenta e cai num poço de dívidas, enquanto a tartaruga, livre de dívidas, segue seu caminho. Lembre-se: tomar menos dinheiro emprestado e economizar mais é o caminho para a riqueza e um sono profundo à noite. Tomar mais dinheiro emprestado e economizar menos leva a tempos de tortura e angústia.
espero ter gostado do resumo.
LEIA O LIVRO COMPLETO NO LINK ABAIXO E ASSISTA O VÍDEO DOCUMENTÁRIO DA HBO.
O LIVRO.
VÍDEO DOCUMENTÁRIO WARREN BUFFETT.
