Livro: OS SEGREDOS DA GESTÃO ÁGIL POR TRÁS DAS EMPRESAS VALIOSAS.
Autor: JOÃO KEPLER , THIAGO OLIVEIRA.
Quantidade de páginas : 190.
Resumo : Marcos Rogério.
Livro escrito em 12 capítulos,logo na introdução o autor explica o maior motivos de falência nas empresas : falta ou falha na gestão, ele justifica :
Autor: JOÃO KEPLER , THIAGO OLIVEIRA.
Quantidade de páginas : 190.
Resumo : Marcos Rogério.
" Podemos definir que a gestão está para o empreendedor como o esgoto está para o político. Calma Não se assuste. É que o político normalmente não gosta de investir no esgotamento sanitário porque ninguém về os efeitos que ficam debaixo da terra. Pontes e viadutos ganham mais votos,mas um esgoto malfeito pode trazer um monte de problemas. O mesmo pode ser dito sobre os alicerces de uma casa e, claro, sobre a gestão dentro de um empreendimento. Sem ela, tudo desmorona e, por mais que essa parte do negócio não traga o glamour das grandes obras, se você não investir nela, não conseguirá sobreviver nem quem dirá, crescer, escalonar.
O que de fato impede a implementação de uma gestão bem-feita dentro da administração de uma empresa?
- falta de disciplina dos líderes à frente dela e também dos próprios empreendedores, que acabam não colocando isso como prioridade. Sabe por quê? Simples, ser disciplinado é chato, cansativo e tem um retorno lento.
- Um hábito estruturado em estímulo.
A GESTÃO DE PESSOAS - SEU MAIOR ATIVO.
O autor mostra varias técnicas que o RH e os líderes devem seguir.
" Reforçar a Gestão de Pessoas traz resultados mais expressivos e um maior retorno financeiro, afinal, colaborador satisfeito produz mais e melhor.
É imprescindível que você defina, junto com o RH, qual a sua cultura organizacional. Ela é o DNA de um negócio, englobando valores, crenças e visão, aspectos que acabam por influenciar o modo como os colaboradores trabalham.
Para que a equipe permaneça alinhada...na hora da contratação assegure-se que os novatos tenham um perfil que se encaixe com a organização, evitando desequilíbrios no ambiente de trabalho.
A cultura de uma empresa é o jeito que ela utiliza para fazer as coisas acontecerem.
Pense também em políticas para reter talentos. Elas podem ser as mais variadas possíveis, mas uma das que sempre foi utilizada a resultados individuais e crescimento da organização.
O DESIGN ORGANIZACIONAL.
Outra coisa que pode ajudar, e muito, quando se trata de Gestão de Pessoas é o design organizacional, ou seja, o processo de desenhar, definir ou adaptar a estrutura de um empreendimento.
Essa metodologia consiste em traçar um esqueleto de acordo com as adaptações necessárias a fim de obter melhores resultados e solucionar problemas de gestão. A partir disso, é possível determinar os responsáveis por cada atividade, quem tem autoridade e os limites dela e o fluxo de informação, entre outros itens.
Com essas questões estabelecidas, pode-se partir para planejar os próximos movimentos em busca da eficiência administrativa, Para colocar em outras palavras: basta pensar que, sabendo o que cada um faz, fica mais fácil saber até onde é possível exigir daquele profissional, entendendo quem fica ocioso e quem está sobrecarregado.
Além disso, gestores também conseguem enxergar mais efetivamente o papel e a importância de cada um dentro da organização.
CAPÍTULO 2.
TRATANDO A INFORMAÇÃO - A GESTÃO DO CONHECIMENTO.
A gestão de conhecimento é fundamental para uma empresa, elaborar e manter atualizado os POPs ( padrões operacionais e manuais é uma caminho de reter e desenvolver este conhecimento.
Neste capítulo o autor explica como :
Gestão do Conhecimento, ou GC. Na era da informação, é preciso um mecanismo capaz de gerir e filtrar todos os dados disponíveis, aproveitando a "boa informação", aquela de qualidade e confiável, e não deixando que ela se perca entre uma possível burocracia interna. É nisso que atua a GC, transformando o que era informação em conhecimento de fato,algo que possa ajudar a tornar mais eficientes seus processos.
Para entender esse conceito, precisamos primeiro estabelecer a diferença entre dado, informação e conhecimento.
Resumidamente, podemos definir os dados como registros soltos,códigos que isoladamente não carregam significado, enquanto a informação é o resultado do processamento e da estruturação deles.
Já o conhecimento é a informação aplicada; são as informações úteis obtidas por meio da aprendizagem e da experiência.
Contudo, a grande sacada aqui é entender que, para transformar informação em conhecimento, é preciso processá-la com histórias, bagagens, expertises, pessoas etc. É nisso que trabalha a Gestão do Conhecimento (ou Knowledge Management), que pode ser entendida como o conjunto de atividades que possibilita ao negócio criar, registrar, compartilhar, proteger e incorporar a produtos e serviços os conhecimentos mais importantes gerados dentro dele próprio.
O que a metodologia faz é estimular o registro, o compartilhamento e o armazenamento dessa espécie de "sabedoria organizacional". Na prática, significa identificar o que seus funcionários sabem a respeito de seu empreendimento e transformar isso em procedimentos para que ele não fique dependente de apenas de algumas pessoas.
Também podemos definir a Gestão do Conhecimento como o processo pelo qual é gerada riqueza a partir do conhecimento ou do capital intelectual de uma companhia. Isso acontece, citando apenas um aspecto, quando ela usa essa "informação aplicada" para criar valor para o cliente com processos mais eficientes e efetivos, gerando, inclusive, impactos nos resultados financeiros.
PONTOS FUNDAMENTAIS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO.
Como dissemos, boa parte do conhecimento organizacional já está explicitado em informações distribuídas em documentos,procedimentos e políticas. Então, o primeiro passo é detectar os conhecimentos que seus colaboradores já detêm para, a partir daí, descobrir quais ainda precisarão ser desenvolvidos - inclusive caso alguém acabe deixando o negócio.
Outro ponto a ser mapeado é o que aqueles que estão ao seu lado já conhecem, mas ainda não conseguem utilizar completamente.
Mais um aspecto importante da Gestão de Conhecimento é a constatação de quais competências fundamentais são necessárias para o desenvolvimento interno. É a chamada "gestão de competências", por meio da qual é possível saber, por exemplo, quais treinamentos ainda são necessários para seus colaboradores. É importante, contudo, não confundir qualquer tipo de capacitação com a gestão de competências, que passa mais pela identificação do know-how imprescindível para o crescimento da empresa e para o melhor funcionamento dela.
Uma terceira forma de usar a GC é aprimorando a "aprendizagem empresarial", ou seja, desenvolvendo um ambiente em que a pesquisa sobre as práticas cotidianas, os processos da concorrência e como ela pode ser incorporada.
O autor mostra varias técnicas que o RH e os líderes devem seguir.
" Reforçar a Gestão de Pessoas traz resultados mais expressivos e um maior retorno financeiro, afinal, colaborador satisfeito produz mais e melhor.
É imprescindível que você defina, junto com o RH, qual a sua cultura organizacional. Ela é o DNA de um negócio, englobando valores, crenças e visão, aspectos que acabam por influenciar o modo como os colaboradores trabalham.
Para que a equipe permaneça alinhada...na hora da contratação assegure-se que os novatos tenham um perfil que se encaixe com a organização, evitando desequilíbrios no ambiente de trabalho.
A cultura de uma empresa é o jeito que ela utiliza para fazer as coisas acontecerem.
Pense também em políticas para reter talentos. Elas podem ser as mais variadas possíveis, mas uma das que sempre foi utilizada a resultados individuais e crescimento da organização.
O DESIGN ORGANIZACIONAL.
Outra coisa que pode ajudar, e muito, quando se trata de Gestão de Pessoas é o design organizacional, ou seja, o processo de desenhar, definir ou adaptar a estrutura de um empreendimento.
Essa metodologia consiste em traçar um esqueleto de acordo com as adaptações necessárias a fim de obter melhores resultados e solucionar problemas de gestão. A partir disso, é possível determinar os responsáveis por cada atividade, quem tem autoridade e os limites dela e o fluxo de informação, entre outros itens.
Com essas questões estabelecidas, pode-se partir para planejar os próximos movimentos em busca da eficiência administrativa, Para colocar em outras palavras: basta pensar que, sabendo o que cada um faz, fica mais fácil saber até onde é possível exigir daquele profissional, entendendo quem fica ocioso e quem está sobrecarregado.
Além disso, gestores também conseguem enxergar mais efetivamente o papel e a importância de cada um dentro da organização.
CAPÍTULO 2.
TRATANDO A INFORMAÇÃO - A GESTÃO DO CONHECIMENTO.
A gestão de conhecimento é fundamental para uma empresa, elaborar e manter atualizado os POPs ( padrões operacionais e manuais é uma caminho de reter e desenvolver este conhecimento.
Neste capítulo o autor explica como :
Gestão do Conhecimento, ou GC. Na era da informação, é preciso um mecanismo capaz de gerir e filtrar todos os dados disponíveis, aproveitando a "boa informação", aquela de qualidade e confiável, e não deixando que ela se perca entre uma possível burocracia interna. É nisso que atua a GC, transformando o que era informação em conhecimento de fato,algo que possa ajudar a tornar mais eficientes seus processos.
Para entender esse conceito, precisamos primeiro estabelecer a diferença entre dado, informação e conhecimento.
Resumidamente, podemos definir os dados como registros soltos,códigos que isoladamente não carregam significado, enquanto a informação é o resultado do processamento e da estruturação deles.
Já o conhecimento é a informação aplicada; são as informações úteis obtidas por meio da aprendizagem e da experiência.
Contudo, a grande sacada aqui é entender que, para transformar informação em conhecimento, é preciso processá-la com histórias, bagagens, expertises, pessoas etc. É nisso que trabalha a Gestão do Conhecimento (ou Knowledge Management), que pode ser entendida como o conjunto de atividades que possibilita ao negócio criar, registrar, compartilhar, proteger e incorporar a produtos e serviços os conhecimentos mais importantes gerados dentro dele próprio.
O que a metodologia faz é estimular o registro, o compartilhamento e o armazenamento dessa espécie de "sabedoria organizacional". Na prática, significa identificar o que seus funcionários sabem a respeito de seu empreendimento e transformar isso em procedimentos para que ele não fique dependente de apenas de algumas pessoas.
Também podemos definir a Gestão do Conhecimento como o processo pelo qual é gerada riqueza a partir do conhecimento ou do capital intelectual de uma companhia. Isso acontece, citando apenas um aspecto, quando ela usa essa "informação aplicada" para criar valor para o cliente com processos mais eficientes e efetivos, gerando, inclusive, impactos nos resultados financeiros.
PONTOS FUNDAMENTAIS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO.
Como dissemos, boa parte do conhecimento organizacional já está explicitado em informações distribuídas em documentos,procedimentos e políticas. Então, o primeiro passo é detectar os conhecimentos que seus colaboradores já detêm para, a partir daí, descobrir quais ainda precisarão ser desenvolvidos - inclusive caso alguém acabe deixando o negócio.
Outro ponto a ser mapeado é o que aqueles que estão ao seu lado já conhecem, mas ainda não conseguem utilizar completamente.
Mais um aspecto importante da Gestão de Conhecimento é a constatação de quais competências fundamentais são necessárias para o desenvolvimento interno. É a chamada "gestão de competências", por meio da qual é possível saber, por exemplo, quais treinamentos ainda são necessários para seus colaboradores. É importante, contudo, não confundir qualquer tipo de capacitação com a gestão de competências, que passa mais pela identificação do know-how imprescindível para o crescimento da empresa e para o melhor funcionamento dela.
Uma terceira forma de usar a GC é aprimorando a "aprendizagem empresarial", ou seja, desenvolvendo um ambiente em que a pesquisa sobre as práticas cotidianas, os processos da concorrência e como ela pode ser incorporada.
CAPÍTULO 3.
QUANDO TER UM PLANO DE NEGÓCIOS?
O capítulo, justifica a importância de um plano de negócios e detalha o CANVAS. Administrar um empresa ou gerência é uma tarefa hercúlea e neste contexto o autor ensina:
" Apenas com um bom direcionamento é possível focar as ações e superar os obstáculos que sempre surgem. E claro que o melhor, ou ideal, é que tudo isso seja pensado ainda na etapa de desenvolvimento do empreendimento, mas, caso não tenha sido feito, nunca é tarde para fazer seu Plano de Negócios, principalmente se você pretende agregar um novo produto ou serviço ao portfólio.
Por que é necessário?
Porque é esse conjunto de informações e análises que conecta todas as áreas, do financeiro ao comercial, que ajuda a determinar a viabilidade econômica e mercadológica da companhia, servindo como um guia para a gestão estratégica e auxiliando ainda na redução de riscos e incertezas e na identificação dos pontos fracos e fortes. Com uma margem de erro menor ao longo da jornada, fica mais fácil aumentar as chances de sucesso.
O MODELO CANVAS.
Além do Plano de Negócios, outra ferramenta de gestão estratégica muito conhecida e que pode ajudar na fase de planejamento é o Business Model Canvas. Enquanto o Plano de Negócios é um documento mais longo e detalhado, que não permite muita dinamicidade, o Canvas facilita seu entendimento e possibilita mais flexibilidade, podendo ser utilizado por empresas que estão começando ou passando por modificações em sua estrutura.
Um, entretanto, não é substituto do outro. O que estamos tratando agora é um mapa visual pré-formatado com um resumo dos principais pontos do planejamento. Visando à organização e à objetividade, o Canvas tem um conceito simples, que explica a forma como o empreendimento vai operar e gerar valor.
Ele é dividido em nove blocos:
Design Thinking, ou DT, esta na boca do povo e cada vez mais dentro das empresas. Pensado por Tim Brown, CEO de uma consultoria norte-americana,o DT nasceu no Vale do Silicio e é uma abordagem que traz conceitos do design para o mundo empresarial.
No DT, é necessário pensar nas pessoas não apenas como consumidores, mas também como seres
humanos num aspecto global.
O conceito propõe um mapeamento das experiências culturais e dos processos dos indivíduos envolvidos em um problema. Com o foco neles, a finalidade é entender quais são as necessidades não atendidas, compreendendo seus anseios e gerando novas concepções que podem melhorar a vida dos usuários de acordo com o que eles próprios querem. É essa identificação que facilita uma conexão mais profunda com os produtos ou serviços oferecidos por uma organização.
AS ETAPAS DO DT.
São quatro as etapas do DT .
A finalidade da imersão?
Nada mais do que vivenciar de maneira intensa aquela oportunidade que está diante de você e que, espera-se, esteja conectada a algum problema que foi levantado lá no início, durante a observação dos usuários.
E a Ideação?
È a fase na qual será necessário soltar ainda mais a criatividade. Segundo o ideograma de Tim Brown, essa é a hora de deixar qualquer barreira de lado para pensar em coisas novas. Aqui valem brainstorming, desenhos, mapas mentais e tudo o mais que ajudar o cérebro a pensar lá na frente. Se outras técnicas são capazes de aguçar seu potencial criativo, é válido apostar nelas também.
A Prototipação...
È o estágio que transforma aquilo que era uma ideia em algo concreto. É uma versão simplificada do produto ou serviço, com a realização de ações rápidas que não envolvam grandes gastos de tempo ou dinheiro, visto que a fase é ainda de validação do que é proposto. O ponto central é que os protótipos,
sejam físicos ou digitais, permitam o teste de usabilidade a ser feito por clientes pré-selecionados pela empresa, os usuários alfa.
Realização.
Somente depois de tudo testado e aprovado que vem a realização, quando a mercadoria é colocada à disposição do mercado.
É necessário colocar as pessoas em primeiro lugar,entender seus desejos, sentimentos,desafios e claro, seu comportamento.
CAPÍTULO 5.
METODOLOGIAS ÁGEIS: LEAN STARTUP E AGILE.
O método Lean, que nasceu colocando toda essa ideia em cheque e, ao propor a adoção de processos menos arriscados em um negócio, vem ganhando espaço desde que foi criado, em 2008.
O conceito de Lean - que pode ser traduzido como "enxuto", "magro" - envolve a identificação e a eliminação de desperdícios. Com diferentes técnicas para isso, a estratégia é focada em itens como
tempo, custos ou recursos e no que, dentre estes citados, pode estar sendo desperdiçado para a partir daí implementar melhorias.
Note que esses desperdícios podem estar em várias frentes, seja em um trabalho parcialmente concluído, no excesso de burocracia, na tomada de decisões de maneira lenta, no alto tempo de espera, nos defeitos em processos ou produtos ou até mesmo no fato de entregar mais que o cliente espera, o chamado gold plating.
A filosofia é baseada na Lean manufacturing, ou "manufatura enxuta", a produção otimizada desenvolvida na década de 1980 por fabricantes de automóveis japoneses. Esse sistema enxerga gastos de recursos com outro objetivo que não a criação de valor para o cliente final como um desperdício, algo, portanto, a ser eliminado.
Agora, voltando ao método Lean startup, ele tem trés pilares principais:
Pode até parecer moda, já que hoje em dia quase toda startup tem os seus. São os esquadrões,as equipes multidisciplinares que vêm ganhando cada vez mais espaço por seu modo otimizado de trabalho.
Essa transformação, inspirada pelas chamadas práticas ágeis, tem como eixo central o redesenho do organograma. O conceito é simples: profissionais de diferentes áreas são agrupados em células multidisciplinares com um objetivo específico, colaborando juntos em determinado projeto, produto ou feature (recurso). Nesse modelo organizacional, eles têm autonomia para tomar decisões, contato direto com stakeholders,e se movem com agilidade. Tudo para tornar a empresa mais rápida, adaptável e eficiente.
O termo "squads" faz alusão ao conceito militar de esquadrões,pequenos grupos de soldados com diferentes especialidades, do comandante ao atirador de elite, do médico ao engenheiro. Por isso, não é difícil entender porque em muitos empreendimentos,essa metodologia vem sendo utilizada como um facilitador para escalar a agilidade e encontrar soluções de maneira mais rápida, visto que, em vez de cada setor trabalhar uma parte do problema ou do projeto, formam-se grupos compostos de um especialista de cada campo para trabalharem juntos.
A filosofia do squad prega a descentralização,a transparência, a adaptação e a evolução constante.
CAPÍTULO 7.
CUIDADO COM SEU DINHEIRO - GESTÃO FINANCEIRA.
Não é segredo para ninguém que manter uma empresa viva no Brasil é tarefa difícil. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), mais de 60% dos empreendimentos fecham as portas após cinco anos de abertura. Os motivos para isso podem ser vários,mas um dos mais comuns é a falta de uma gestão eficiente das finanças. Sem um planejamento financeiro adequado, de nada adiantam as pessoas certas, os produtos e os serviços inovadores, pois não há negócio que resista.
O fato é que nem todo empreendedor tem um bom conhecimento sobre a área financeira, aliás, isso pode ser dito sobre a maioria. Assuntos como fluxo de caixa, despesas, tributos e contabilidade por vezes acabam sendo deixados de lado, mas não deveriam.
Segue os conceitos básicos :
" Apenas com um bom direcionamento é possível focar as ações e superar os obstáculos que sempre surgem. E claro que o melhor, ou ideal, é que tudo isso seja pensado ainda na etapa de desenvolvimento do empreendimento, mas, caso não tenha sido feito, nunca é tarde para fazer seu Plano de Negócios, principalmente se você pretende agregar um novo produto ou serviço ao portfólio.
Por que é necessário?
Porque é esse conjunto de informações e análises que conecta todas as áreas, do financeiro ao comercial, que ajuda a determinar a viabilidade econômica e mercadológica da companhia, servindo como um guia para a gestão estratégica e auxiliando ainda na redução de riscos e incertezas e na identificação dos pontos fracos e fortes. Com uma margem de erro menor ao longo da jornada, fica mais fácil aumentar as chances de sucesso.
O MODELO CANVAS.
Além do Plano de Negócios, outra ferramenta de gestão estratégica muito conhecida e que pode ajudar na fase de planejamento é o Business Model Canvas. Enquanto o Plano de Negócios é um documento mais longo e detalhado, que não permite muita dinamicidade, o Canvas facilita seu entendimento e possibilita mais flexibilidade, podendo ser utilizado por empresas que estão começando ou passando por modificações em sua estrutura.
Um, entretanto, não é substituto do outro. O que estamos tratando agora é um mapa visual pré-formatado com um resumo dos principais pontos do planejamento. Visando à organização e à objetividade, o Canvas tem um conceito simples, que explica a forma como o empreendimento vai operar e gerar valor.
Ele é dividido em nove blocos:
- Proposta de Valor,
- Segmento de Clientes,
- Canais,
- Relacionamento com Clientes,
- Atividades Chave,
- Recursos Principais,
- Parcerias Principais,
- Fontes de Receita,
- Estrutura de Custos.
1- Principais Atividades: As
atividades necessárias para executar um modelo de negócio da empresa.
2 - Principais Recursos: Os
recursos que são necessários para criar valor para o cliente.
3 - Rede de parceiros: As alianças
de negócios que complementam os outros aspectos do modelo de negócio.
4 - Proposição de Valor: Os
produtos e serviços oferecidos pelo negócio. Citando Osterwalder
(2004), uma proposição de valor "é uma visão geral ... dos produtos e
serviços que, juntos, representam valor para um segmento de clientes
específico. Descreve a forma como a empresa se diferencia dos seus
concorrentes e é a razão pela qual os clientes compram de uma certa empresa e
não de outra."
5 - Segmentos de clientes: o
público-alvo para os produtos e serviços de uma empresa.
6 - Canais: O meio pelo qual uma
empresa fornece produtos e serviços aos clientes. Isso inclui a estratégia de
marketing e de distribuição de uma empresa.
7 - Relacionamento com o Cliente: A
empresa estabelece ligações entre si e os seus diferentes segmentos de
clientes. O processo de gestão de relacionamento com o cliente é chamado de customer
relationship
management (CRM).
8 - Estrutura de custos: As
consequências monetárias dos meios utilizados no modelo de negócios.
9 - Fluxos de receita: A forma como
a empresa ganha dinheiro através de uma variedade de fluxos de receitas.
Rendimentos de uma empresa.
CAPÍTULO 4.
A INOVAÇÃO E O DESIGN THINKING.
A INOVAÇÃO E O DESIGN THINKING.
Design Thinking, ou DT, esta na boca do povo e cada vez mais dentro das empresas. Pensado por Tim Brown, CEO de uma consultoria norte-americana,o DT nasceu no Vale do Silicio e é uma abordagem que traz conceitos do design para o mundo empresarial.
No DT, é necessário pensar nas pessoas não apenas como consumidores, mas também como seres
humanos num aspecto global.
O conceito propõe um mapeamento das experiências culturais e dos processos dos indivíduos envolvidos em um problema. Com o foco neles, a finalidade é entender quais são as necessidades não atendidas, compreendendo seus anseios e gerando novas concepções que podem melhorar a vida dos usuários de acordo com o que eles próprios querem. É essa identificação que facilita uma conexão mais profunda com os produtos ou serviços oferecidos por uma organização.
AS ETAPAS DO DT.
São quatro as etapas do DT .
- Imersão,
- Ideação,
- Prototipação
- Realização.
A finalidade da imersão?
Nada mais do que vivenciar de maneira intensa aquela oportunidade que está diante de você e que, espera-se, esteja conectada a algum problema que foi levantado lá no início, durante a observação dos usuários.
E a Ideação?
È a fase na qual será necessário soltar ainda mais a criatividade. Segundo o ideograma de Tim Brown, essa é a hora de deixar qualquer barreira de lado para pensar em coisas novas. Aqui valem brainstorming, desenhos, mapas mentais e tudo o mais que ajudar o cérebro a pensar lá na frente. Se outras técnicas são capazes de aguçar seu potencial criativo, é válido apostar nelas também.
A Prototipação...
È o estágio que transforma aquilo que era uma ideia em algo concreto. É uma versão simplificada do produto ou serviço, com a realização de ações rápidas que não envolvam grandes gastos de tempo ou dinheiro, visto que a fase é ainda de validação do que é proposto. O ponto central é que os protótipos,
sejam físicos ou digitais, permitam o teste de usabilidade a ser feito por clientes pré-selecionados pela empresa, os usuários alfa.
Realização.
Somente depois de tudo testado e aprovado que vem a realização, quando a mercadoria é colocada à disposição do mercado.
É necessário colocar as pessoas em primeiro lugar,entender seus desejos, sentimentos,desafios e claro, seu comportamento.
CAPÍTULO 5.
METODOLOGIAS ÁGEIS: LEAN STARTUP E AGILE.
O método Lean, que nasceu colocando toda essa ideia em cheque e, ao propor a adoção de processos menos arriscados em um negócio, vem ganhando espaço desde que foi criado, em 2008.
O conceito de Lean - que pode ser traduzido como "enxuto", "magro" - envolve a identificação e a eliminação de desperdícios. Com diferentes técnicas para isso, a estratégia é focada em itens como
tempo, custos ou recursos e no que, dentre estes citados, pode estar sendo desperdiçado para a partir daí implementar melhorias.
Note que esses desperdícios podem estar em várias frentes, seja em um trabalho parcialmente concluído, no excesso de burocracia, na tomada de decisões de maneira lenta, no alto tempo de espera, nos defeitos em processos ou produtos ou até mesmo no fato de entregar mais que o cliente espera, o chamado gold plating.
A filosofia é baseada na Lean manufacturing, ou "manufatura enxuta", a produção otimizada desenvolvida na década de 1980 por fabricantes de automóveis japoneses. Esse sistema enxerga gastos de recursos com outro objetivo que não a criação de valor para o cliente final como um desperdício, algo, portanto, a ser eliminado.
Agora, voltando ao método Lean startup, ele tem trés pilares principais:
- O primeiro é o de que tudo que o empreendedor possui a princípio é uma série de hipóteses a testar, Bons palpites que você precisa saber se vão dar certo ou não.
- O segundo pilar: é preciso testar todas essas hipóteses por meio de uma abordagem chamada Desenvolvimento com Clientes- em inglês, Customer Development. Para isso, a companhia precisa conversar com potenciais compradores e parceiros para saber a opinião de todos eles a respeito dos elementos do modelo.
- O terceiro e último dos pilares de uma startup enxuta é o Desenvolvimento Ágil, surgido na indústria de softwares e amigo íntimo do Customer Development. Por isso, não há espaço para perda de tempo ou de recursos, pois a mercadoria é desenvolvida para ser sempre incrementada, sendo facilmente adaptável.
Ou seja, na metodologia Lean, tudo gira em torno dos testes para a validação de hipóteses, da interação com o consumidor e da implementação de melhorias ao longo do processo, tudo feito antes do lançamento.
CAPÍTULO 6.
TRABALHANDO COM SQUADS.
Pode até parecer moda, já que hoje em dia quase toda startup tem os seus. São os esquadrões,as equipes multidisciplinares que vêm ganhando cada vez mais espaço por seu modo otimizado de trabalho.
Essa transformação, inspirada pelas chamadas práticas ágeis, tem como eixo central o redesenho do organograma. O conceito é simples: profissionais de diferentes áreas são agrupados em células multidisciplinares com um objetivo específico, colaborando juntos em determinado projeto, produto ou feature (recurso). Nesse modelo organizacional, eles têm autonomia para tomar decisões, contato direto com stakeholders,e se movem com agilidade. Tudo para tornar a empresa mais rápida, adaptável e eficiente.
A filosofia do squad prega a descentralização,a transparência, a adaptação e a evolução constante.
CAPÍTULO 7.
CUIDADO COM SEU DINHEIRO - GESTÃO FINANCEIRA.
Não é segredo para ninguém que manter uma empresa viva no Brasil é tarefa difícil. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), mais de 60% dos empreendimentos fecham as portas após cinco anos de abertura. Os motivos para isso podem ser vários,mas um dos mais comuns é a falta de uma gestão eficiente das finanças. Sem um planejamento financeiro adequado, de nada adiantam as pessoas certas, os produtos e os serviços inovadores, pois não há negócio que resista.
O fato é que nem todo empreendedor tem um bom conhecimento sobre a área financeira, aliás, isso pode ser dito sobre a maioria. Assuntos como fluxo de caixa, despesas, tributos e contabilidade por vezes acabam sendo deixados de lado, mas não deveriam.
Segue os conceitos básicos :
- Cuidado com os custos: Esteja atento aos seus custos fixos variáveis. A manutenção de uma empresa requer gastos de diversas fontes e é preciso que eles estejam rastreados para que você saiba para onde vai o dinheiro, Os custos podem ser classificados em Custo dos Produtos Vendidos (CPV), Custo das Mercadorias Vendidas (CMV) ou Custo dos Serviços Vendidos (CSV), enquanto as despesas variáveis mudam de acordo com a quantidade vendida, como comissões e impostos.
- Conheça sua margem de lucro: Com esses dados à disposição,você tem como conhecer melhor a margem de lucro, a porcentagem da receita que resta após a dedução de todos os custos, depreciação,juros, impostos e outras despesas ligadas aos produtos. Custos devidamente registrados mostram quanto o negócio está lucrando de fato, permitindo ainda uma análise do desempenho da carteira de produtos.
- Calcule a margem de contribuição: A margem de contribuição é um dos indicativos financeiros mais importantes para um empreendimento e pode ser entendida como quanto o lucro da venda de cada produto contribui para que a empresa possa cobrir seus custos e suas despesas fixas e ainda assim gerar lucro.
- Controle seu fluxo de caixa: Esse é mais um passo importante rumo a uma melhor Gestão Financeira. Muitas companhias grandes acabam não tendo sucesso em registrar suas receitas e despesas de modo detalhado, algo que as startups, por terem uma estrutura menor, tendem a fazer de maneira mais satisfatória. São esses registros que devem ter todas as movimentações econômicas, com entradas e saídas de qualquer valor, que possibilitam conhecer o negócio por dentro e saber o rumo das finanças.
Calcule o ponto de equilíbrio:
Também chamado de Break Even Point, o ponto de equilíbrio ou de ruptura é aquele em que o lucro da organização é zero, ou seja, quando os produtos vendidos pagam todos os custos e despesas fixas e variáveis, mas ainda não sobra nada para os sócios. É somente depois dele que o que é faturado se torna lucro. Mesmo sendo um indicador simples de ser calculado,ele oferece uma informação vital para a análise de viabilidade de um empreendimento ou de adequação dele em relação ao mercado.
Para chegar ao Break Even Point, basta somar as despesas fixas e variáveis para o período e dividi-las pelo volume de vendas. O resultado vai mostrar quanto é preciso vender.
Sem um planejamento financeiro adequado, de nada adiantam as pessoas certas,os produtos e os serviços inovadores, pois não há negócio que resista.
CAPÍTULO 8.
A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE , DA CONTROLADORIA E DO COMPLIANCE.
Neste capítulo, é explicado sobre controle e como deve ser feito:
Podemos resumir o controle interno cono uma função da gestão administrativa voltada a conferir o desempenho do empreendimento como um todo, englobando-se aí pessoas, setores e processos. Ou seja, na prática, consiste na criação de procedimentos e na padronização de ações a fim de assegurar que todos realizem uma função da mesma forma, sem dúvidas ou erros.
A CONTROLADORIA.
Todas essas tarefas do controle interno devem ser desempenhadas por uma controladoria, área da Ciência Contábil responsável pela orientação, pela inspeção e pelo registro dos atos da administração.
Utilizando-se de uma visão multidisciplinar, ela é a responsável pela modelagem, pela construção e pela manutenção de sistemas de dados e modelos de gestão da organização, suprindo de maneira adequada a necessidade de informação dos gerentes e líderes. As funções contábil, gerencial-estratégica, de custos, tributária, de proteção, de auditoria e de controles de ativos e de risco e gestão da informação são típicas desse sistema.
COMPLIANCE.
Enquanto o controle interno tem como papel a padronização das ações e a identificação das oportunidades de aperfeiçoamento, a função do compliance é trabalhar no estabelecimento de regras,nos treinamentos, nos procedimentos rotineiros e na conscientização das normas. Acontece que as normas do compliance não são apenas para questões internas, mas também para as externas. E a governança corporativa de maneira mais direcionada.
O termo vem do inglês to comply, que significa agir de acordo, respeitando instruções. Para isso, alguns componentes são fundamentais, a exemplo de auditoria, monitoramento e avaliação, treinamentos e comunicação interna. Eles servem para garantir uma cultura de conformidade e também para identificar a violação de regras e políticas de uma empresa, sobretudo porque, à medida que ela cresce, suas operações se tornam mais volumosas e isso pode vir a se tornar um problema.
Apesar da explicação simples, sua aplicação é mais complexa do que parece. Para que opere adequadamente, é fundamental uma boa estrutura organizacional ou até um comitê, o que termina por fazer com que muitos empresários acreditem ser algo caro, condizente apenas com grandes corporações. Mas, mesmo que a implantação plena passe por um trabalho critico especializado, algumas atitudes podem ajudá-lo a desbravar esse caminho de maneira mais direcionada. Isso porque aplicar essa filosofia a todos os seus processos e produtos desde o início já é um grande auxílio e constrói uma visão de negócio mais segura.
OUTROS INSTRUMENTOS QUE PODEM AJUDAR.
Entre os instrumentos de administração e marketing podem ser citados os OKRS e o Design Thinking, metodologia já apresentado aqui.
Vamos falar, então, sobre os OKRS, ou Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados-Chave). Simples e adaptáveis, eles são focados nos objetivos e nas metas do empreendimento e trazem métricas que indicam se os resultados foram atingidos ou não. Longe de ser um pacote fechado, ainda
previnem gastos desnecessários e economizam recursos.
O ideal é que as metas sejam implementadas por etapas até que todos estejam confortáveis com o método. Definir OKRS trimestrais é uma boa maneira de incentivar o time e ir dando feedbacks conforme o passar do tempo, de modo que todos possam sugerir melhorias e ganhar pontos pelo esforço. Uma dica para esta etapa: comece pela equipe mais sênior e, aos poucos, dissemine em ciclos de aprendizagem.
Como implantar os OKRS:
1. Determine o grande objetivo da organização para o ano;
2. Divida, para o próximo trimestre, os três objetivos mais
importantes;
3. Crie de três a cinco resultados-chave para os objetivos do
trimestre;
4. Mensure semanalmente os resultados-chave criados;
5. Acompanhe mensalmente os resultados-chave da empresa;
6. Ao final do trimestre, refaça os passos 2 e 3.
CAPÍTULO 9.
PRODUCT MARKET FIT.
Neste capítulo, é explicado a importância dos indicadores chaves (KPIs).
O termo Product Market Fit (PMF) pode ser traduzido livremente como uma regulagem de mercado. É um conceito que leva em consideração o ajuste do produto ou serviço as necessidades do cliente. Sendo assim, consiste em identificar até que ponto aquilo que você oferece é suficiente para suprir as
demandas.
Um conceito que pode ser entendido como a proposta de um modelo de negócio que envolve valor, segmentação de clientes,relacionamento e canais diretos. Tudo isso deve ser levado em consideração para que haja um encaixe perfeito e, logo, um bom retorno dos usuários. O termo foi cunhado por Marc Andreessen, fundador do Netscape e, atualmente, investidor no Vale do Silício, e, segundo ele, é fundamental "estar em um bom mercado com um produto que satisfaça a esse mercado".
AS MÉTRICAS DO PMF - KPIS - ESCOLHENDO SEUS INDICADORES-CHAVE DE DESEMPENHO.
Mas como saber se o seu negócio alcançou o Product Market Fit (PMF)? Algumas métricas podem ajudar a mensurar isso e uma delas é a chamada "regra dos 40%". Se pelo menos 40%dos clientes pesquisados afirmarem que ficariam "muito desapontados" se não tivessem mais acesso à sua mercadoria ou se 40% consideram sua solução "essencial", você está no caminho certo.
KPIS.
Se ainda não conhece os KPIS – do inglês Key Performance Indicator -, tenha em mente que eles são indicadores definidos por você próprio para acompanhar suas operações e ajudá--lo a chegar aos objetivos definidos. Ou seja, eles rastreiam e seguem o andamento de atividades e coletam dados relevantes para serem disponibilizados aos gestores, garantindo eficiência, eficácia e resultados positivos para o empreendimento.
Trata-se dos KPIS, ou Indicadores-Chave de Desempenho, por meio dos quais é possível monitorar os processos que acontecem dentro da sua empresa. Com eles, você consegue descobrir o que está funcionando ou não no que diz respeito à gestão.
COMO ESCOLHER SEUS KPIS.
Agora que já explicamos o que são os KPIS, é importante que você saiba como escolher os seus. Isso vai depender das características da sua empresa, indo das ferramentas utilizadas na captação de informação até a pessoa ou o time que ficará responsável pela análise do que foi coletado.
Para decidir quais deles utilizar na sua gestão, comece separando aqueles que possam trazer resultados significativos.
O gestor precisa saber aonde quer chegar e quais são os passos necessários para ir até lá. Por isso, um dos grandes desafios construção de um KPI é a definição da meta a ser alcançada.
Uma metodologia capaz de auxiliar é a SMART, ou Specific, Measurable, Attainable, Relevant e Time-bound- em português, específico, mensurável,atingível, relevante e "temporizável".
Para utilizá-la, basta seguir as siglas e passar seus indicadores pelos seguintes filtros:
S- Específico: faça com que seu objetivo seja claro; tenha foco;
M-Mensurável: meça o progresso; avalie quais recursos serão utilizados e como poderá obter as informações para medir as metas;
A- Atingível: trace metas possíveis; definir algo inalcançável pode desmotivar você e sua equipe;
R-Relevante: garanta que elas estão alinhadas ao planejamento e à cultura organizacional;
T-Temporizável: estabeleça um prazo para as metas serem atingidas, uma linha de chegada.
CAPÍTULO 10.
O TURNAROUND - COMO SAIR DA CRISE.
Neste capítulo é mostrado o que fazer quando a empresa vai muito ruim ...
Mesmo depois de todo o dever de casa feito, de todas essas dicas de gestão e ferramentas administrativas adotadas, o negócio ainda não vai como o planejado.
Com o auxílio certo, uma nova visão e muito trabalho pela frente, ainda é possível dar a volta por cima e conseguir ter lucro novamente. É a "virada de jogo". Essa virada de jogo é justamente o turnaround, um termo em inglês utilizado internacionalmente na administração e popularizado nas décadas de 1970 e 1980.
Na verdade, ele é todo um conceito de gestão estratégica capaz de fazer com que a corporação se levante novamente; afinal, quando ela apresenta sinais claros de crise, com grandes prejuízos, não basta enxugar o quadro e esperar pelo melhor. É preciso uma mudança de rumo bem mais acentuada.
O turnaround pode ser definido de maneira objetiva e prática como o período entre o declínio no desempenho financeiro e a recuperação na performance empresarial e na renovação corporativa. É um meio para se chegar à reestruturação, com o crescimento e os lucros recuperados. Para isso, as transformações devem ser profundas, sem limites e muitas vezes sendo necessário mexer na missão e nos valores da empresa.
Em boa parte dos casos, é preciso deixar de lado velhas concepções sobre o que o mercado espera e paradigmas equivocados de gestão.
OS FATORES QUE LEVAM AO TURNAROUND.
São muitos os sinais de que uma empresa precisa ser reestruturada, O descumprimento das obrigações financeiras costuma ser o principal deles, uma dificuldade que pode ser causada por diferentes origens, internas e externas. As falhas interna são aquelas sobre as quais a gestão tem controle, como alto grau de endividamento ou até uma liderança ineficiente.
Podemos citar ainda a falta de controle dos indicadores de desempenho e um planejamento financeiro que deixa a desejar como fatores críticos para a perda da competitividade. Combinados, eles podem afetar o negócio como um todo, levando a decisões erradas e deslizes no gerenciamento do orçamento,o que reduz a margem de lucro e aperta as contas. Falhas no projeto, com desperdício de tempo, de força de trabalho e de dinheiro.
ESTRATÉGIAS PARA O TURNAROUND.
Uma série de estratégias pode ser aplicada em um processo de reposicionamento organizacional, e a escolha delas depende tanto dos empreendedores quanto dos gestores de turnaround.
Ainda assim, quatro delas são as mais conhecidas e costumam ser as mais utilizadas: redução de despesas, reposicionamento,substituição e renovação.
Entre as ações previstas por elas:
CAPÍTULO 11.
A HORA DE SAIR E A HORA DE EXPANDIR O NEGÓCIO.
O capítulo mostra a hora da verdade para uma empresa, Vender ou crescer...
A verdade é que poucos são os que pensam nisso, mas,como empresário, é fundamental saber o momento certo para sair do negócio, que deve ser estratégico, não emocional. Isso porque, independentemente do tamanho de sua empresa, vendê-la no momento certo pode ser bem mais vantajoso do que parece,
Não estamos falando aqui de se desfazer de um empreendimento fracassado, mas sim de um que opera a todo vapor. Pareceu estranho? Pois pense no jogador de futebol que pendura as chuteiras no auge da carreira.
Vejamos os motivos em relação ao que foi dito acima:
É quando tudo vai bem a hora certa de vender seu negócio. "Compre na baixa e venda na alta": o ditado do mercado financeiro vale também para o mundo empresarial. Para vender é preciso SABER O VALOR DA EMPRESA - O VALUATION.
COMO FAZER O VALUATION?
O valuation pode ser entendido como um conjunto de métodos financeiros para determinar o valor justo de um negócio.É a ciência que serve para atribuir preço de mercado a uma empresa. Embora esse possa ser um estudo complexo, sua premissa é simples: o número será proporcional aos rendimentos futuros que a organização ainda é capaz de gerar. Explicando melhor: é quanto ela gerará de lucro - ou fluxo de caixa positivo - durante sua existência. O valuation pode ser feito por diversas metodologias:
Fluxo de Caixa Descontado: Também chamado de DFC (Discounted Cash Flow), esse é o método mais utilizado em todo o mundo. Ele consiste na projeção dos fluxos de caixa futuros de uma empresa e na aplicação de uma taxa de desconto para trazê-los ao valor presente. Como os fluxos de caixa positivo perdem valor ao longo do tempo, há a necessidade de calcular uma taxa de desconto à medida que o tempo avance.
Esse método é composto por três etapas:
1. Estimar o fluxo de caixa (montante recebido menos o montante gasto) da empresa para os próximos períodos.
2. Definir a taxa de desconto, baseando-se no risco da empresa de acordo com outras oportunidades de investimento,como a bolsa ou a poupança.
3. Trazer os resultados para o valor presente e somá-los.
- Múltiplos de mercado: Essa técnica se baseia em encontrar indicadores de empresas do mesmo setor e relacionar ao seu valor de mercado. Normalmente, é utilizado o faturamento ou o lucro,com a ressalva de que negócios em etapas diferentes tem também rentabilidades diferentes.
QUANDO EXPANDIR.
Contudo, se por enquanto você não pensa em deixar seu negócio de lado, mas sim em expandi-to, saiba que isso requer o mesmo grau de análises e planejamentos. É preciso colocar os pés no chão, os números na mesa e avaliar as possibilidades-inclusive o capital necessário para ir à frente com esses
investimentos.
O primeiro passo é saber se realmente chegou a hora certa e para não correr o risco de fracassar é importante refletir sobre o tema. Antes de tomar qualquer decisão, responda algumas perguntas e seja o mais imparcial possível nas respostas de acordo com o cenário real. Isso porque, quando se deseja muito uma coisa, no caso aqui, crescer, é comum não "ver" o que não se quer. Para isso precisa de uma plano de expansão.
A NECESSIDADE DE UM PLANO DE EXPANSÃO.
Para buscar essas formas de crescimento, é interessante você pense em montar um Plano de Expansão Empresarial para analisar a fundo todos os aspectos envolvidos nessas transações. Caso a transação seja mal planejada, o negócio corre o risco de perder o foco, levando a uma queda na qualidade dos produtos e serviços e, consequentemente, ao aumento nas reclamações dos clientes. O maior risco é que a concorrência acabe abocanhando seu mercado ao fisgar os insatisfeitos.
Diante disso o plano vai pensar na viabilidade do investimento e mapear toda a situação institucional. Dentre algumas opções de metodologias existentes no mercado, as mais utilizadas são a estruturação de uma Matriz SWOT, que ajudará a enxergar o que há de favorável e desfavorável nessa situação, e em seguida, o uso do 5W2H para a implementação.
Por que não fazer o básico primeiro? Existe uma frase em inglês: DO THE SIMPLE THING FIRST (Faça a coisa mais simples primeiro).
Pois bem, exatamente por isso, antes de elencar as ferramentas digitais mais atuais para ajudar na Gestão, trazemos o exemplo e o modelo simples do DIÁRIO DE BORDO.
O Diário de Bordo.
È um documento impresso criado para o controle das atividades e dos seus supostos problemas em decorrência delas. Apesar de o conceito ter surgido e estar relacionado às atividades náuticas, foi disseminado para a aviação e,em seguida, para quase todo tipo de empreendimento.
Nas empresas, o Diário de Bordo permite que a liderança tenha conhecimento de todas as adversidades ocorridas. Com esse registro, fica muito mais fácil encontrar os responsáveis por elas
e identificar o que aconteceu para que surgissem. Implantá-lo não requer grandes tecnologias ou profissionais específicos.
Incie elaborando um formulário de troca de turno, se possui turno,ou de encerramento do dia, se trabalha em horário comercial. A sugestão é que seja feito um por área, para que a organização e
o preenchimento sejam mais fáceis.
EXEMPLO DE DIÁRIO DE BORDO.
Modelo de DIÁRIO DE BORDO.
Com este capítulo finalizamos o resumo do livro. Compre e coloque em pratica .Como visto, foram conceitos simples, mas muito focadas em resultados.
MODELO DE DIÁRIO DE BORDO PARA BAIXAR
Podemos resumir o controle interno cono uma função da gestão administrativa voltada a conferir o desempenho do empreendimento como um todo, englobando-se aí pessoas, setores e processos. Ou seja, na prática, consiste na criação de procedimentos e na padronização de ações a fim de assegurar que todos realizem uma função da mesma forma, sem dúvidas ou erros.
A CONTROLADORIA.
Todas essas tarefas do controle interno devem ser desempenhadas por uma controladoria, área da Ciência Contábil responsável pela orientação, pela inspeção e pelo registro dos atos da administração.
Utilizando-se de uma visão multidisciplinar, ela é a responsável pela modelagem, pela construção e pela manutenção de sistemas de dados e modelos de gestão da organização, suprindo de maneira adequada a necessidade de informação dos gerentes e líderes. As funções contábil, gerencial-estratégica, de custos, tributária, de proteção, de auditoria e de controles de ativos e de risco e gestão da informação são típicas desse sistema.
COMPLIANCE.
Enquanto o controle interno tem como papel a padronização das ações e a identificação das oportunidades de aperfeiçoamento, a função do compliance é trabalhar no estabelecimento de regras,nos treinamentos, nos procedimentos rotineiros e na conscientização das normas. Acontece que as normas do compliance não são apenas para questões internas, mas também para as externas. E a governança corporativa de maneira mais direcionada.
O termo vem do inglês to comply, que significa agir de acordo, respeitando instruções. Para isso, alguns componentes são fundamentais, a exemplo de auditoria, monitoramento e avaliação, treinamentos e comunicação interna. Eles servem para garantir uma cultura de conformidade e também para identificar a violação de regras e políticas de uma empresa, sobretudo porque, à medida que ela cresce, suas operações se tornam mais volumosas e isso pode vir a se tornar um problema.
Apesar da explicação simples, sua aplicação é mais complexa do que parece. Para que opere adequadamente, é fundamental uma boa estrutura organizacional ou até um comitê, o que termina por fazer com que muitos empresários acreditem ser algo caro, condizente apenas com grandes corporações. Mas, mesmo que a implantação plena passe por um trabalho critico especializado, algumas atitudes podem ajudá-lo a desbravar esse caminho de maneira mais direcionada. Isso porque aplicar essa filosofia a todos os seus processos e produtos desde o início já é um grande auxílio e constrói uma visão de negócio mais segura.
OUTROS INSTRUMENTOS QUE PODEM AJUDAR.
Entre os instrumentos de administração e marketing podem ser citados os OKRS e o Design Thinking, metodologia já apresentado aqui.
Vamos falar, então, sobre os OKRS, ou Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados-Chave). Simples e adaptáveis, eles são focados nos objetivos e nas metas do empreendimento e trazem métricas que indicam se os resultados foram atingidos ou não. Longe de ser um pacote fechado, ainda
previnem gastos desnecessários e economizam recursos.
O ideal é que as metas sejam implementadas por etapas até que todos estejam confortáveis com o método. Definir OKRS trimestrais é uma boa maneira de incentivar o time e ir dando feedbacks conforme o passar do tempo, de modo que todos possam sugerir melhorias e ganhar pontos pelo esforço. Uma dica para esta etapa: comece pela equipe mais sênior e, aos poucos, dissemine em ciclos de aprendizagem.
Como implantar os OKRS:
1. Determine o grande objetivo da organização para o ano;
2. Divida, para o próximo trimestre, os três objetivos mais
importantes;
3. Crie de três a cinco resultados-chave para os objetivos do
trimestre;
4. Mensure semanalmente os resultados-chave criados;
5. Acompanhe mensalmente os resultados-chave da empresa;
6. Ao final do trimestre, refaça os passos 2 e 3.
CAPÍTULO 9.
PRODUCT MARKET FIT.
Neste capítulo, é explicado a importância dos indicadores chaves (KPIs).
O termo Product Market Fit (PMF) pode ser traduzido livremente como uma regulagem de mercado. É um conceito que leva em consideração o ajuste do produto ou serviço as necessidades do cliente. Sendo assim, consiste em identificar até que ponto aquilo que você oferece é suficiente para suprir as
demandas.
Um conceito que pode ser entendido como a proposta de um modelo de negócio que envolve valor, segmentação de clientes,relacionamento e canais diretos. Tudo isso deve ser levado em consideração para que haja um encaixe perfeito e, logo, um bom retorno dos usuários. O termo foi cunhado por Marc Andreessen, fundador do Netscape e, atualmente, investidor no Vale do Silício, e, segundo ele, é fundamental "estar em um bom mercado com um produto que satisfaça a esse mercado".
AS MÉTRICAS DO PMF - KPIS - ESCOLHENDO SEUS INDICADORES-CHAVE DE DESEMPENHO.
Mas como saber se o seu negócio alcançou o Product Market Fit (PMF)? Algumas métricas podem ajudar a mensurar isso e uma delas é a chamada "regra dos 40%". Se pelo menos 40%dos clientes pesquisados afirmarem que ficariam "muito desapontados" se não tivessem mais acesso à sua mercadoria ou se 40% consideram sua solução "essencial", você está no caminho certo.
KPIS.
Se ainda não conhece os KPIS – do inglês Key Performance Indicator -, tenha em mente que eles são indicadores definidos por você próprio para acompanhar suas operações e ajudá--lo a chegar aos objetivos definidos. Ou seja, eles rastreiam e seguem o andamento de atividades e coletam dados relevantes para serem disponibilizados aos gestores, garantindo eficiência, eficácia e resultados positivos para o empreendimento.
Trata-se dos KPIS, ou Indicadores-Chave de Desempenho, por meio dos quais é possível monitorar os processos que acontecem dentro da sua empresa. Com eles, você consegue descobrir o que está funcionando ou não no que diz respeito à gestão.
COMO ESCOLHER SEUS KPIS.
Agora que já explicamos o que são os KPIS, é importante que você saiba como escolher os seus. Isso vai depender das características da sua empresa, indo das ferramentas utilizadas na captação de informação até a pessoa ou o time que ficará responsável pela análise do que foi coletado.
Para decidir quais deles utilizar na sua gestão, comece separando aqueles que possam trazer resultados significativos.
O gestor precisa saber aonde quer chegar e quais são os passos necessários para ir até lá. Por isso, um dos grandes desafios construção de um KPI é a definição da meta a ser alcançada.
Uma metodologia capaz de auxiliar é a SMART, ou Specific, Measurable, Attainable, Relevant e Time-bound- em português, específico, mensurável,atingível, relevante e "temporizável".
Para utilizá-la, basta seguir as siglas e passar seus indicadores pelos seguintes filtros:
S- Específico: faça com que seu objetivo seja claro; tenha foco;
M-Mensurável: meça o progresso; avalie quais recursos serão utilizados e como poderá obter as informações para medir as metas;
A- Atingível: trace metas possíveis; definir algo inalcançável pode desmotivar você e sua equipe;
R-Relevante: garanta que elas estão alinhadas ao planejamento e à cultura organizacional;
T-Temporizável: estabeleça um prazo para as metas serem atingidas, uma linha de chegada.
CAPÍTULO 10.
O TURNAROUND - COMO SAIR DA CRISE.
Neste capítulo é mostrado o que fazer quando a empresa vai muito ruim ...
Mesmo depois de todo o dever de casa feito, de todas essas dicas de gestão e ferramentas administrativas adotadas, o negócio ainda não vai como o planejado.
Com o auxílio certo, uma nova visão e muito trabalho pela frente, ainda é possível dar a volta por cima e conseguir ter lucro novamente. É a "virada de jogo". Essa virada de jogo é justamente o turnaround, um termo em inglês utilizado internacionalmente na administração e popularizado nas décadas de 1970 e 1980.
Na verdade, ele é todo um conceito de gestão estratégica capaz de fazer com que a corporação se levante novamente; afinal, quando ela apresenta sinais claros de crise, com grandes prejuízos, não basta enxugar o quadro e esperar pelo melhor. É preciso uma mudança de rumo bem mais acentuada.
O turnaround pode ser definido de maneira objetiva e prática como o período entre o declínio no desempenho financeiro e a recuperação na performance empresarial e na renovação corporativa. É um meio para se chegar à reestruturação, com o crescimento e os lucros recuperados. Para isso, as transformações devem ser profundas, sem limites e muitas vezes sendo necessário mexer na missão e nos valores da empresa.
Em boa parte dos casos, é preciso deixar de lado velhas concepções sobre o que o mercado espera e paradigmas equivocados de gestão.
OS FATORES QUE LEVAM AO TURNAROUND.
São muitos os sinais de que uma empresa precisa ser reestruturada, O descumprimento das obrigações financeiras costuma ser o principal deles, uma dificuldade que pode ser causada por diferentes origens, internas e externas. As falhas interna são aquelas sobre as quais a gestão tem controle, como alto grau de endividamento ou até uma liderança ineficiente.
Podemos citar ainda a falta de controle dos indicadores de desempenho e um planejamento financeiro que deixa a desejar como fatores críticos para a perda da competitividade. Combinados, eles podem afetar o negócio como um todo, levando a decisões erradas e deslizes no gerenciamento do orçamento,o que reduz a margem de lucro e aperta as contas. Falhas no projeto, com desperdício de tempo, de força de trabalho e de dinheiro.
ESTRATÉGIAS PARA O TURNAROUND.
Uma série de estratégias pode ser aplicada em um processo de reposicionamento organizacional, e a escolha delas depende tanto dos empreendedores quanto dos gestores de turnaround.
Ainda assim, quatro delas são as mais conhecidas e costumam ser as mais utilizadas: redução de despesas, reposicionamento,substituição e renovação.
Entre as ações previstas por elas:
- redução de custos;
- aumento dos investimentos em vendas,
- eficiência das receitas,
- eficiência da produtividade;
- redefinição dos ativos;
- desaceleração dos investimentos;
- mudança de lideranças.
Estratégias para o turnaround.
A HORA DE SAIR E A HORA DE EXPANDIR O NEGÓCIO.
O capítulo mostra a hora da verdade para uma empresa, Vender ou crescer...
A verdade é que poucos são os que pensam nisso, mas,como empresário, é fundamental saber o momento certo para sair do negócio, que deve ser estratégico, não emocional. Isso porque, independentemente do tamanho de sua empresa, vendê-la no momento certo pode ser bem mais vantajoso do que parece,
Não estamos falando aqui de se desfazer de um empreendimento fracassado, mas sim de um que opera a todo vapor. Pareceu estranho? Pois pense no jogador de futebol que pendura as chuteiras no auge da carreira.
Vejamos os motivos em relação ao que foi dito acima:
- se você espera muito, pode acabar se deparando com um período de recessão e um negócio que não vai vender no prazo em que talvez tenha necessidade.
- Já aqueles que vendem antes que a companhia esteja pronta podem terminar por trocar uma excelente ideia por alguns "trocados", saindo no prejuízo.
É quando tudo vai bem a hora certa de vender seu negócio. "Compre na baixa e venda na alta": o ditado do mercado financeiro vale também para o mundo empresarial. Para vender é preciso SABER O VALOR DA EMPRESA - O VALUATION.
COMO FAZER O VALUATION?
O valuation pode ser entendido como um conjunto de métodos financeiros para determinar o valor justo de um negócio.É a ciência que serve para atribuir preço de mercado a uma empresa. Embora esse possa ser um estudo complexo, sua premissa é simples: o número será proporcional aos rendimentos futuros que a organização ainda é capaz de gerar. Explicando melhor: é quanto ela gerará de lucro - ou fluxo de caixa positivo - durante sua existência. O valuation pode ser feito por diversas metodologias:
Fluxo de Caixa Descontado: Também chamado de DFC (Discounted Cash Flow), esse é o método mais utilizado em todo o mundo. Ele consiste na projeção dos fluxos de caixa futuros de uma empresa e na aplicação de uma taxa de desconto para trazê-los ao valor presente. Como os fluxos de caixa positivo perdem valor ao longo do tempo, há a necessidade de calcular uma taxa de desconto à medida que o tempo avance.
Esse método é composto por três etapas:
1. Estimar o fluxo de caixa (montante recebido menos o montante gasto) da empresa para os próximos períodos.
2. Definir a taxa de desconto, baseando-se no risco da empresa de acordo com outras oportunidades de investimento,como a bolsa ou a poupança.
3. Trazer os resultados para o valor presente e somá-los.
- Múltiplos de mercado: Essa técnica se baseia em encontrar indicadores de empresas do mesmo setor e relacionar ao seu valor de mercado. Normalmente, é utilizado o faturamento ou o lucro,com a ressalva de que negócios em etapas diferentes tem também rentabilidades diferentes.
Como fazer valuation.
Contudo, se por enquanto você não pensa em deixar seu negócio de lado, mas sim em expandi-to, saiba que isso requer o mesmo grau de análises e planejamentos. É preciso colocar os pés no chão, os números na mesa e avaliar as possibilidades-inclusive o capital necessário para ir à frente com esses
investimentos.
O primeiro passo é saber se realmente chegou a hora certa e para não correr o risco de fracassar é importante refletir sobre o tema. Antes de tomar qualquer decisão, responda algumas perguntas e seja o mais imparcial possível nas respostas de acordo com o cenário real. Isso porque, quando se deseja muito uma coisa, no caso aqui, crescer, é comum não "ver" o que não se quer. Para isso precisa de uma plano de expansão.
A NECESSIDADE DE UM PLANO DE EXPANSÃO.
Para buscar essas formas de crescimento, é interessante você pense em montar um Plano de Expansão Empresarial para analisar a fundo todos os aspectos envolvidos nessas transações. Caso a transação seja mal planejada, o negócio corre o risco de perder o foco, levando a uma queda na qualidade dos produtos e serviços e, consequentemente, ao aumento nas reclamações dos clientes. O maior risco é que a concorrência acabe abocanhando seu mercado ao fisgar os insatisfeitos.
Diante disso o plano vai pensar na viabilidade do investimento e mapear toda a situação institucional. Dentre algumas opções de metodologias existentes no mercado, as mais utilizadas são a estruturação de uma Matriz SWOT, que ajudará a enxergar o que há de favorável e desfavorável nessa situação, e em seguida, o uso do 5W2H para a implementação.
CAPÍTULO 12.
FERRAMENTAS PARA AJUDAR NA GESTÃO.
O autor , informar a importância do uso da tecnologia, é um capítulo para ser colocado em pratica, muito mais do que os outros.
Como sempre dizemos e ficou claro em todo este livro, a tecnologia é fundamental para que ocorram transformações em uma organização.
Porém, romper barreiras culturais é mais importante. Verifique o seu tipo mais adequado de cultura para o atual ambiente de negócios.
Nesse sentido, antes de lhe apresentar as ferramentas digitais essenciais em cada área para implantar tudo o que explicamos neste livro, trazemos mais uma provocação:
Pois bem, exatamente por isso, antes de elencar as ferramentas digitais mais atuais para ajudar na Gestão, trazemos o exemplo e o modelo simples do DIÁRIO DE BORDO.
O Diário de Bordo.
È um documento impresso criado para o controle das atividades e dos seus supostos problemas em decorrência delas. Apesar de o conceito ter surgido e estar relacionado às atividades náuticas, foi disseminado para a aviação e,em seguida, para quase todo tipo de empreendimento.
Nas empresas, o Diário de Bordo permite que a liderança tenha conhecimento de todas as adversidades ocorridas. Com esse registro, fica muito mais fácil encontrar os responsáveis por elas
e identificar o que aconteceu para que surgissem. Implantá-lo não requer grandes tecnologias ou profissionais específicos.
Incie elaborando um formulário de troca de turno, se possui turno,ou de encerramento do dia, se trabalha em horário comercial. A sugestão é que seja feito um por área, para que a organização e
o preenchimento sejam mais fáceis.
EXEMPLO DE DIÁRIO DE BORDO.
Modelo de DIÁRIO DE BORDO.
Com este capítulo finalizamos o resumo do livro. Compre e coloque em pratica .Como visto, foram conceitos simples, mas muito focadas em resultados.
MODELO DE DIÁRIO DE BORDO PARA BAIXAR
