GERENCIANDO PESSOAS.

Livro: GERENCIANDO PESSOAS.
Autor: Harvard Business Review  (Coleção Harvard :10 leituras essenciais )
Quantidade de páginas : 224.
ISBN 978-85-431-00
Resumo : Marcos Rogério.

A capa do livro já faz a viagem pelos capítulos do livro , ao lê, tomamos conhecimento de como fazer.

Gerenciar pessoas é uma tarefa extremamente desafiadora, mesmo para quem já tem alguma experiência.

Este livro vai ajudar você a lidar com esses desafios. Se você não tiver tempo para ler mais nada sobre como gerenciar pessoas, leia estes 10 artigos. Eles foram selecionados pela Harvard Business Review entre centenas de textos publicados para maximizar o desempenho e a satisfação de sua equipe.

São textos ricos e transformadores, escritos com clareza e objetividade por professores e pensadores que se tornaram referências mundiais pela qualidade de suas pesquisas e a força de suas ideias.

Este livro vai inspirar você a:

• Adequar seu estilo de gestão à necessidade de seu pessoal
• Motivar dando mais responsabilidade e não mais dinheiro
• Ajudar os gestores e líderes de equipe de primeira viagem
• Desenvolver confiança pedindo a opinião e a colaboração dos outros
• Ensinar pessoas inteligentes a aprender com os próprios erros
• Desenvolver equipes de alta performance.
• Gerenciar o seu chefe

CAPÍTULO I.
Liderança que gera resultados.

Daniel Goleman.

PERGUNTE A OUALOUER GRUPO de gestores , O  que os lideres eficazes fazem? e você receberá uma  enxurrada de respostas. Lideres elaboram estratégias : eles motivam,criam uma missão,constroem uma cultura. 

Depois pergunte "O que os líderes deveriam fazer?". Se o grupo for experiente, só haverá uma resposta: o principal trabalho do líder é gerar resultados.

O autor informa varias pesquisas que fundamenta a raiz da liderança eficaz. Em especial,uma pesquisa feita pela firma de consultoria Hay/McBer, a partir de uma amostragem aleatória de 3.871 pessoas selecionadas de uma base de dados com 20 mil executivos do mundo inteiro, elucida grande

parte do mistério sobre liderança eficaz. A pesquisa revelou seis diferentes estilos de liderança, cada um oriundo de componentes distintos da inteligência emocional. Os estilos, tomados individualmente, parecem exercer um impacto direto e singular no ambiente de trabalho de uma empresa,uma divisão ou uma equipe.

E o mais importante, talvez, seja o fato de a pesquisa indicar que os líderes com melhores resultados não têm apenas um estilo de liderança; ao longo de uma semana, dependendo da situação do trabalho, eles usam a maioria deles - sem descontinuidades e em medidas diferentes.

Imagine os estilos, então, como a coleção de tacos que um jogador de golfe profissional carrega. Durante um jogo, o golfista escolhe e pega cada taco com base no que é necessário para a tacada. As vezes ele precisa pensar com calma sobre sua escolha, mas em geral a decisão vem de modo automático. O jogador pressente o desafio que tem à sua frente, pega a ferramenta correta numa questão de segundos e, com estilo, faz uso dela. É assim que atuam também os líderes altamente impactantes.

Os seis  estilos de liderança

1. Líderes coercitivos -  exigem obediência imediata.
2. Líderes visionários -  mobilizam as pessoas em torno de certa visão. 
3. Líderes - afetivos estabelecem ligações emocionais e harmonia.
4. Líderes democráticos - constroem uma percepção de consenso mediante participação. 
5. Líderes modeladores - esperam excelência e autodirecionamento.
6. líderes treinadores - desenvolvem pessoas para o futuro.

Muitos gestores supõem, erradamente, que o estilo de liderança tem mais a ver com a personalidade do que com uma opção estratégica. Em vez de escolherem o estilo que se encaixa em seu  temperamento, deveriam se perguntar qual estilo atende melhor às exigências de determinada situação.

Os melhores líderes não conhecem apenas um estilo de liderança - estão capacitados para vários e têm a flexibilidade de mudar de estilo segundo as circunstâncias.

O autor defende que o estilo influencia o clima organizacional e o clima influência nos resultados. 

Os seis estilos básicos de liderança. Cada um deriva de competências distintas da inteligência emocional, funciona melhor em determinadas situações e afeta o clima organizacional de diferentes maneiras.

1. Estilo coercitivo. Esta abordagem de "faça o que eu digo" pode ser muito eficaz numa situação de recuperação, numa catástrofe natural ou quando se lida com funcionários problemáticos. Mas, na maioria das situações, a liderança coercitiva inibe a flexibilidade da organização e joga água fria na motivação dos funcionários.

2. Estilo visionário. Um líder visionário adota uma abordagem de "Venha comigo": declara qual é o objetivo geral, mas deixa as pessoas livres para escolherem os próprios meios para alcançá-lo. Este es

tilo funciona especialmente bem quando um negócio está à deriva. É menos eficaz quando o líder está trabalhando com uma equipe de especialistas mais experientes do que ele.

3. Estilo afetivo. A marca do líder afetivo é o lema "As pessoas em primeiro lugar". Este estilo é particularmente útil quando se trata de criar harmonia na equipe ou aumentar o moral. Mas seu foco, voltado para o elogio, dá espaço para que um desempenho ruim não seja corrigido. Além disso, os líderes afetivos raramente dão conselhos, o que com frequência deixa os funcionários indecisos.

4. Estilo democrático. O impacto deste etilo no clima organizacional não é tão forte quanto se possa imaginar. Ao dar voz aos colaboradores na tomada de decisões, os líderes democráticos permitem flexibilidade e responsabilidade organizacionais e ajudam a gerar novas ideias. Mas às vezes o preço disso são reuniões intermináveis e funcionários confusos, sentindo-se carentes de uma liderança.

5. Estilo modelador. Um líder que estabelece padrões de desempenho alto e usa a si mesmo como modelo e exemplo tem um impacto muito positivo sobre funcionários automotivados e altamente competentes. Mas outros colaboradores costumam se sentir sobrecarregados por essas demandas de excelência - e a se ressentir de sua tendência para assumir o comando da situação.

6. Estilo treinador ou coach. Este estilo foca mais no desenvolvimento pessoal do que em tarefas imediatas relativas ao trabalho. Funciona bem quando os funcionários têm consciência de suas fraquezas e querem melhorar, mas não quando são resistentes a mudar seus próprios métodos.

Quanto mais estilos um líder dominar, melhor, especialmente se for capaz de alternar entre eles de acordo com as condições, o que propicia um ótimo clima organizacional e otimiza o desempenho dos

negócios. 

Abaixo os seis estilos e impacto no clima.

CAPÍTULO II.

A síndrome do fracasso inevitável.

Jean-François Manzoni e Jean-Louis Barsour

QUANDO UM FUNCIONÁRIO FRACASSA em seu trabalho - ou  quando tem um desempenho insatisfatório -,os  gestores, em geral não culpam a si mesmos. Acham que o funcionário não compreendeu a tarefa. Ou é desmotivado, não consegue estabelecer prioridades ou é incapaz de seguir ordens.

Seja qual for a razão, presumem que a culpa e a responsabilidade pelo problema são do funcionário.

Mas será que é isso mesmo? As vezes, claro, a resposta é sim. Alguns profissionais não estão à altura das tarefas que lhes são atribuídas e nunca estarão, por falta de conhecimento, talento ou simplesmente vontade. No entanto, com frequência a culpa pelo mau desempenho de um colaborador

pode ser atribuída em grande medida a seu chefe,

Nossa pesquisa sugere com veemência que os chefes embora sem querer e em geral com a melhor das intenções são frequentemente cúmplices no que se refere à falta de sucesso do funcionário. 

começa assim...

Aquele funcionário só decepciona! O desempenho dele continua piorando - apesar de todo o seu cuidadoso monitoramento. O que está acontecendo?

Atenção: você pode ter falhado, provocando inadvertidamente a síndrome do fracasso inevitável. Funcionários que você (talvez de maneira equivocada) julgou terem fraco desempenho tendem a corresponder a suas baixas expectativas.

 Eis como isso acontece:

1. Você começa com um relacionamento positivo.

2. Alguma coisa - um prazo não cumprido, um cliente perdido - faz com que você questione o desempenho do funcionário. Você começa a gerenciá-lo de perto e minuciosamente.

3. Suspeitando que você tenha perdido a confiança nele, o funcionário começa a duvidar de si mesmo. Para de render o seu melhor, responde mecanicamente a suas ordens e evita tomar decisões.

4. Você vê neste novo comportamento mais uma prova de mediocridade, e o pressiona ainda mais.

Por que não demiti-lo simplesmente? Porque o mais provável é que você repita o modelo com outros. Em vez disso, será melhor reverter a dinâmica. 

Desfazer a espiral do fracasso inevitável traz grandes dividendos: sua empresa obtém o máximo de seus funcionários - e de você.

Na pratica como acontece...

Como a síndrome do fracasso inevitável começa.
Um gestor classifica funcionários como bons ou ruins com base em:

• primeiras percepções sobre a motivação, iniciativa, criatividade e perspectivas estratégicas do funcionário;
• impressões dos chefes anteriores;
• um contratempo inicial;
• incompatibilidade entre subordinado e chefe.

O gestor repara então somente nas evidências que confirmam essa categorização, descartando evidências contrárias. E também trata os grupos diferentemente:

• Os funcionários “da panelinha" ganham autonomia, feedback e manifestações de confiança.
• Os "excluídos" ficam sob regras que enfatizam uma gestão formal e controladora.

Custos da síndrome do fracasso inevitável.

Essa síndrome prejudica a todos:

• Funcionários param de contribuir voluntariamente com ideias e informações e de pedir ajuda, evitam contato com os chefes ou ficam na defensiva.
• A organização deixa de obter o máximo de seus funcionários.
• O chefe não dispõe de energia para cuidar de outras atividades.Sua reputação sofre quando outros funcionários consideram-no injusto.
• O espírito de equipe definha quando os funcionários de fraco desempenho recebem menos atribuições e os de bom desempenho ficam sobrecarregados.

Como reverter a síndrome do fracasso inevitável
Se a síndrome ainda não se instalou, você pode evitá-la:

• Crie boas expectativas com novos funcionários logo de cara. Solte as rédeas quando eles dominarem suas tarefas.
• Questione regularmente as próprias suposições. Pergunte: "“Quais são os fatos a respeito do desempenho deste colaborador?", "Será que ele é mesmo tão ruim assim?".

Estabeleça um ambiente de abertura, permitindo que funcionários desafiem suas opiniões. Eles ficarão à vontade para discutir seu desempenho e o relacionamento com você.

Se a síndrome já é realidade, discuta a dinâmica como funcionário:

1. Escolha um lugar neutro, não ameaçador; use uma linguagem afirmativa (“Vamos discutir nosso relacionamento e nossos papéis"); e reconheça sua parte na tensão que se estabeleceu.

2. Reconheça os pontos fracos e fortes do funcionário. Baseie suas declarações em fatos, não em sentimentos.

3. Exponha as possíveis causas dos pontos fracos. Você discorda do que ele considera prioridade? Seu funcionário carece de um conhecimento ou aptidões específicos? Pergunte: "De que maneira meu comportamento está fazendo as coisas ficarem piores para você?"

4. Identifique maneiras de melhorar o desempenho. Treinamento? Novas experiências? Decida qual a medida e qual o tipo de supervisão que você vai exercer. Afirme sua vontade de melhorar as coisas.

5. Aceite se comunicar mais abertamente: “Da próxima vez que eu fizer algo que passe a ideia de que minhas expectativas são baixas, você pode me dizer na hora?"

Na figura abaixo o autor mostra que a diferenças no tratamento de acordo com o desempenho percebido gera um colaborador fracassado.

Finalizando o capítulo, o autor nos mostra que a preventiva é sempre melhor que uma corretiva.

A Síndrome do fracasso inevitável não é algo inerente ao meio organizacional. Ela pode ser suprimida. O primeiro passo é o chefe ficar ciente de sua existência e reconhecer a possibilidade de ele mesmo ser parte do problema.

 O segundo passo requer que o gestor dê início a uma intervenção clara e focada. Essa intervenção exige uma troca aberta entre chefe e subordinado, baseada na evidência de um desempenho fraco, de suas causas subjacentes e de suas responsabilidades comuns - culminando na decisão conjunta de como agir para eliminar a síndrome.

Para que a síndrome possa ser revertida os gestores devem  questionar as próprias suposições. Além disso, precisam ter a coragem de buscar em si mesmos as causas e as soluções, antes de repassar a responsabilidade.

Prevenir a síndrome é, no entanto, a melhor opção.

Em nossa pesquisa atual, analisamos diretamente a prevenção. Nossos resultados ainda são preliminares, mas parece que chefes que conseguem,de maneira consistente, evitar a síndrome do fracasso inevitável têm muitos traços em comum.

•  Estão mais envolvidos com alguns colaboradores  do que com outros – ate monitoram alguns mais do que outros.
• Agem dessa maneira sem desautorizar nem desencorajar os subordinados.

Como fazem isso?

Esses gestores começam a se envolver ativamente com todos os seus funcionários, reduzindo esse envolvimento aos poucos.Com base na melhora do desempenho. Uma orientação inicial não parece ser ameaçadora aos subordinados, porque não é provocada por falha no desempenho; ela é sistemática e tem a intenção de ajudar a criar condições para o futuro sucesso,

Um contato frequente no início do relacionamento dá ao chefe ampla oportunidade para se comunicar com subordinados sobre prioridades, avaliação de desempenho, gerenciamento de tempo e até mesmo expectativas quanto ao tipo e à frequência da comunicação. Essa clareza contribuí para prevenir a dinâmica da síndrome do fracasso inevitável, que tão frequentemente se alimenta de expectativas não declaradas e de falta de transparência quanto a prioridades.

Outra forma com que os gestores parecem evitar a instalação da síndrome do fracasso inevitável é questionar continuamente as próprias suposições e atitudes em relação aos funcionários. Eles se esforçam para resistir à tentação de categorizar funcionários de maneira simplista. Também monitoram o próprio raciocínio. Por exemplo, quando se sentem frustrados em relação ao desempenho de um subordinado, eles se perguntam: “Quais são os fatos?" Eles averiguam se esperam de seu colaborador coisas que não foram enunciadas, e tentam ser objetivos quanto a com que frequência e em que medida o funcionário realmente falhou.

 Em outras palavras, esses chefes aprofundam-se nas próprias suposições antes de começar uma intervenção com força total. Finalmente, os gestores evitam a síndrome do fracasso inevitável criando um ambiente no qual os funcionários se sentem confortáveis para discutir seu desempenho e seu relacionamento com o chefe. Esse ambiente se dá em função de diversos fatores: a abertura do chefe, o nível em que ele aceita ter as próprias opiniões desafiadas e até mesmo seu senso de humor.

Como resultado, chefe e subordinado sentem-se livres para se comunicar frequentemente e fazer um ao outro perguntas sobre seus respectivos comportamentos antes que os problemas piorem ou se tornem crônicos.

Os métodos empregados para prevenir a síndrome do fracasso inevitável, assim como as intervenções, envolvem uma grande dose de investimento emocional por parte dos chefes.

Acreditamos, no entanto, que esse intenso envolvimento emocional é a chave para que os subordinados trabalharem de forma a alcançar seu pleno potencial. Como a maior parte das coisas na vida, você só pode esperar ter um grande retorno se ele vier de um grande investimento. Como nos disse uma vez um executivo sênior:

"O respeito que você demonstra ao outro é o respeito que você obtém dele."

Concordamos. Se você quiser – ou melhor, se precisar - que as pessoas em  sua organização se dediquem ao trabalho de corpo e alma, coração e mente, você precisa fazer o mesmo.

Capítulo III.
Salvando os gestores inexperientes deles mesmos.
Carol A. Walker.

Neste capítulo, o autor desafia a entender o que já virou clichê , isso mesmo , aquela frase repetitiva e sem originalidade; expressão que peca pela repetição, pelo lugar-comum; banalidade repetida com frequência...  promover um bom técnico e ter um ruim gestor.

TOM EDELMAN, como um milhão de gestores novatos antes dele, tinha feito um trabalho maravilhoso colaborando com a equipe a nível individual.

Era inteligente, confiante e cheio de ideias inovadoras. Os clientes gostavam dele, assim como seu chefe e seus colegas. Portanto, ninguém no departamento se surpreendeu quando o chefe ofereceu uma posição de gestão a Tom. Ele aceitou meio hesitante, pois gostava de trabalhar diretamente com clientes e relutava em abrir mão disso, mas, no geral, ficou felicíssimo.

Seis meses depois, quando fui chamado para fazer um trabalho de coaching com Tom (este é um nome fictício), tive dificuldade até para imaginar a pessoa confiante e atuante que ele havia sido no passado. Parecia um filhote assustado e perdido. Tom aparentava estar sobrecarregado e realmente empregou este termo várias vezes para descrever o que sentia. Ele começara a duvidar de suas aptidões. Seus subordinados diretos, que já tinham sido colegas próximos, não pareciam mais respeita-lo, nem sequer gostar dele.

Além disso, começou a pipocar em seu departamento uma série de pequenas crises, e Tom passava a maior parte do tempo apagando esses incêndios, Estava ciente de que não era a maneira mais eficaz de empregar seu tempo, mas não sabia como parar.

A maioria das organizações promove funcionários a cargos de gestão com base em sua competência técnica. Muitas vezes, no entanto, os promovidos não conseguem perceber como seus papéis mudaram que seu trabalho não diz mais respeito a uma conquista pessoal, mas, em vez disso, a viabilizar a conquista de outros, e que, às vezes, dirigir o ônibus significa sentar-se no banco de trás e que formar uma equipe é quase sempre mais importante do que fechar um negócio.

Até mesmo os melhores funcionários podem ter dificuldade para se adaptar à nova realidade da gestão. Essa dificuldade pode ser exacerbada por uma insegurança normal, que faz com que gestores inexperientes hesitem em pedir ajuda, mesmo percebendo que estão em território desconhecido.

RESUMO.
Você promoveu, sabiamente, um funcionário de alto desempenho a um cargo de gestão. Seis meses depois, esse astro em ascensão teve uma queda abrupta: ele está sobrecarregado, inseguro e não é respeitado por sua equipe. Por quê?
Você provavelmente o promoveu com base em sua competência técnica, depois esperou que ele assimilasse as aptidões de gestão por osmose.

Mas ele não captou os verdadeiros desafios da gestão - por exemplo, dar poder a outros em vez de se esforçar por uma conquista pessoal. Inseguro para pedir ajuda, ele se volta para dentro. O moral da equipe despenca; a produtividade é ameaçada.

Como salvar seu funcionário promissor?

Ajude-o a saber delegar, a pensar estrategicamente e a se comunicar - aptidões básicas que levam ao sucesso a maioria dos novos gestores.

NA PRÁTICA.

Aptidões de gestão essenciais para gestores inexperientes:

Delegar. Sob pressão da produtividade, os novatos frequentemente "fazem eles mesmos" o trabalho, porque temem perder o controle ou sobrecarregar outros. Mas, ao deixar de delegar, eles estão bloqueando o avanço da equipe, fazendo com que ela se ressinta e depois se desmotive.

Como ajudar:

• Explique que o desenvolvimento da equipe é tão essencial quanto bons resultados financeiros.
• Lidere dando o exemplo. Confie no gestor novato e dê poder a ele; ele vai fazer a própria equipe se empenhar.
• Incentive-o a assumir pequenos riscos quando apela para a força da equipe. Os sucessos iniciais vão construir sua confiança.
• Ajude-o a fragmentar projetos complexos em segmentos gerenciáveis com etapas bem claras.

Obter ajuda de cima.

Muitos gestores inexperientes acreditam que estão ali apenas para servir aos chefes, não como parceiros. Para evitar parecerem vulneráveis, eles não pedem ajuda. Mas, se não virem em você uma crucial fonte de ajuda, não verão a si mesmos como fonte de ajuda para a própria equipe.

Como ajudar:

• Enfatize que uma comunicação aberta é essencial para o sucesso do gestor novato. Desestimule o hábito de acobertar problemas.
• Apresente-o a outros gestores aos quais pode recorrer.
• Faça com que ele prepare as pautas para as reuniões regulares.Esse processo o ajudará a organizar as próprias ideias.

Transmitir confiança. Novos gestores que não transmitem confiança são incapazes de elevar o animo das pessoas. Uma conduta arrogante ou insegura pode repelir os outros membros da equipe,

Como ajudar:

• Estimule um "comportamento consciente"; uma consciência contante da imagem que o novo gestor está projetando.
• Deixe que ele expresse sentimentos, mas em sua sala, com as portas fechadas.
• Impeça-o de minar a própria autoridade, por exemplo, forçando uma iniciativa só porque a gestão superior solicitou. Explique o processo de apresentar uma iniciativa de maneira persuasiva, garantindo que ele seja o dono da mensagem, não apenas o encarregado de transmiti-la.

Enxergar a situação como um todo. Muitos gestores inexperientes deixam que medidas emergenciais eclipsem iniciativas estratégicas. O esforço para correção de problemas parece ser produtivo, mas não ensina equipes a enfrentar elas mesmas os desafios ou a pensar estrategicamente.

Como ajudar:

• Explique que o pensamento estratégico vai compor cada vez mais o trabalho à medida que o novo gestor avança na carreira.
• Ajude-o a focar no longo prazo, na visão do todo. Faça perguntas estratégicas; por exemplo: "Que tendências de mercado você está vendo que poderão afetá-lo em seis meses?"
• Solicite planos por escrito para documentar objetivos estratégicos, assim como as ações concretas que os apoiem.

Oferecer feedback construtivo. A maioria dos novos gestores tem medo de corrigir um desempenho inadequado de membros da equipe. Mas essa omissão custa a eles a própria credibilidade.

Como ajudar:

• Explique a ele como dar um feedback sobre comportamentos, não sobre personalidades.
• Explique que o feedback construtivo fortalece as aptidões dos membros da equipe.

CAPÍTULO 4.

O que fazem os grandes gestores. 

Marcus Buckingham.

Neste artigo, o autor , faz pensar não somente a diferença entre um chefe e o líder, mas como ser um grande gestor .

O MELHOR CHEFE QUE JÁ TIVE.

" É uma frase que a maioria de nós disse ou ouviu em algum momento, mas o que ela significa? O que distingue um grande chefe de um mediano? A literatura está cheia de textos instigantes sobre as qualidades de gestores e líderes e se existe diferença entre os dois,porém pouco se tem falado sobre o que acontece nas milhares de interações e decisões diárias que facultam ao gestor obter o melhor da equipe e ganhar seu apoio.

Mas o que realmente fazem os grandes gestores?

Em minha pesquisa, que começou com uma análise feita com 80 mil gestores pela Gallup e que continuou durante os últimos dois anos com estudos detalhados de alguns poucos gestores de alto desempenho, descobri que, se por um lado existem tantos estilos de gestão quanto existem gestores, por outro há uma qualidade que realmente distingue os grandes gestores dos demais:

• eles descobrem o que é único em cada pessoa e tiram vantagem disso. Gestores medianos jogam damas, enquanto grandes gestores jogam xadrez. 

A diferença? No jogo de damas, todas as peças são equivalentes e se movem da mesma maneira; são intercambiáveis. Você precisa planejar e coordenar seus movimentos, certamente, mas todas se movem pelos mesmos caminhos paralelos.

No xadrez, cada tipo de peça se move de modo diferente, e você não conseguirá jogar se não souber como é o movimento de cada peça. Mais importante, você não ganhará o jogo se não pensar cuidadosamente como mover as peças.

Grandes gestores conhecem e valorizam as aptidões que são singulares em seus funcionários, e até mesmo suas excentricidades, e aprende como melhor integrá-los num plano de ataque coordenado.
Isso é exatamente o oposto do que fazem os grandes líderes.

 Grandes lideres descobrem o que é universal e capitalizam em cima disso. Seu trabalho é conduzir pessoas em direção a um futuro melhor. Líderes só podem ter sucesso quando são capazes de ignorar diferenças de etnia, sexo, idade, nacionalidade e personalidade e, se valendo de narrativas e celebrando heróis, tirar proveito dessas poucas necessidades das quais todos nós compartilhamos.

Enquanto isso, o trabalho de um gestor é transformar um talento específico de uma pessoa em desempenho. Gestores só terão sucesso quando forem capazes de identificar essas diferenças entre profissionais e de fazer uso delas, desafiando cada funcionário a se sobressair, a seu próprio modo.

Isso não quer dizer que um líder não possa ser um gestor e vice--versa, mas, para se sair bem como um ou ambos, é preciso estar consciente das diferentes aptidões que cada papel exige.

RESUMO.

Você passou meses treinando aquele funcionário para tratar melhor os clientes, trabalhar com mais independência ou se organizar - tudo isso em vão.
Como fazer um uso melhor de seu precioso tempo?

Faça como os grandes gestores: em vez de tentar mudar seus funcionários, identifique as aptidões que são singulares neles (e até mesmo suas excentricidades) e depois ajude-os a usar essas qualidades para se destacarem, cada um à sua maneira.

Conheça estas três táticas:

1. Ajuste continuamente as funções para capitalizar as melhores qualidades de cada um. 
2. Acione o gatilho que ativa as melhores qualidades dos funcionários. Ofereça incentivos, como passarem mais tempo trabalhando lado a lado, oportunidades para realizar as tarefas com independência e reconhecimento pelo trabalho, expresso do modo que cada colaborador valoriza mais.
3. Modele o coaching segundo o estilo de aprendizado de cada um. Dê aos "analisadores" a informação da qual precisam antes de começar uma tarefa.  No início dê aos "executores" tarefas simples, depois, gradualmente, eleve o nível. Deixe os "observadores" acompanharem o trabalho dos colegas mais experientes.

A recompensa por capitalizar as qualidades de cada funcionário? Você economiza tempo. Sua equipe assume a responsabilidade de aprimorar as próprias aptidões. E você ensina os colaboradores a valorizar diferenças - construindo um poderoso sentimento de equipe.

FAZENDO.

Uma análise mais detalhada das três táticas:

Capitalize sobre as melhores qualidades dos funcionários

Primeiro identifique as qualidades únicas de cada funcionário: circule pelo escritório, observando as reações das pessoas aos acontecimentos. Atente para quais atividades cada funcionário é atraído. Pergunte:

"Qual foi o melhor dia que você teve no trabalho nos últimos três meses?" Preste atenção às atividades que as pessoas acham intrinsecamente satisfatórias.

Observe fraquezas também, mas minimize-as em suas comunicações com os funcionários. Ofereça treinamento que os ajude a superar deficiências originárias de falta de aptidões e de conhecimento. Além disso, aplique as seguintes estratégias:

• Encontre para o funcionário um parceiro com aptidões complementares. Uma gerente de compras que não conseguia começar tarefas sem ter antes uma quantidade exaustiva de informações começou a ter um desempenho excepcional quando sua supervisora (a vice-presidente) passou a atuar como sua "parceira de informação". A VP comprometeu-se a deixar diariamente com a gerente, por correio de voz, uma breve atualização e, marcar, duas vezes por semana, encontros rápidos para trocas de ideias.
• Reconfigure o trabalho para neutralizar fraquezas. Use sua criatividade para imaginar maneiras mais eficazes de organizar o trabalho e tenha a coragem de adotar projetos de trabalho não convencionais.
• Ative as melhores qualidades dos funcionários . O gatilho definitivo para ativar as melhores qualidades de um funcionário é o reconhecimento. Mas cada funcionário atua para um público diferente. Assim, modele seu elogio de acordo com o quadro abaixo:

CAPÍTULO 5.

Processo justo : a gestão na economia do conhecimento.
W.Chan Kim e Renée Mauborgne. 

O capítulo inicia com o autor contando uma história que servirá de base para o racional desta parte do livro. Resultado importam, mas não mais do que a justiça dos processos que o produzem.

" UM POLICIAL DE LONDRES MULTOU uma mulher por conversão proibida. Quando a mulher protestou, dizendo que não havia uma placa de proibição no local, o policial apontou para uma que estava amassada e disforme, difícil de ser vista da rua, Furiosa, a mulher decidiu entrar com um processo.

Enfim o dia da audiência chegou, e ela mal podia esperar sua vez de falar. Mas assim que começou a contar sua versão da história o juiz a interrompeu e sumariamente decidiu a seu favor.

Como a mulher se sentiu? Inocentada? Vitoriosa? Satisfeita?

Não, ela ficou frustrada e profundamente infeliz. "Vim aqui buscar justiça", reclamou, "mas o juiz não me deixou explicar o que aconteceu."  Em  outras palavras, embora tenha gostado do resultado, ela não gostou do processo que levou a ele.

CASO ELCO.

Em questão de meses, uma força de trabalho exemplar se transforme em um caldeirão de desconfiança, resistência e desempenho em queda Por que ? Porque a gestão tinha iniciado um grande esforço de mudança sem pedir a opinião dos funcionários, sem explicar os motivos da mudança e sem esclarecer quais eram as novas expectativas de desempenho.

Em outras palavras, a empresa ignorou o processo justo - uma abordagem da tomada de decisões que expressa nossa necessidade humana básica de sermos valorizados e respeitados. Quando as pessoas acham que uma decisão que as afeta foi tomada de maneira justa, elas confiam nos gestores e cooperam com eles. Compartilham ideias e, de boa vontade, vão além da obrigação. O desempenho da corporação dispara.

Em organizações baseadas em conhecimento cuja essência vital consiste na confiança, no comprometimento e nas ideias dos funcionários , o processo justo é essencial. Ele permite às empresas direcionar a energia e a criatividade das pessoas para objetivos organizacionais.

Os benefícios do processo justo podem parecer óbvios, porém a maioria das organizações não o praticam. Por quê? Alguns gestores o consideram ameaçador, supondo que vão diminuir o seu poder. Mantêm os funcionários de rédea curta para evitar que desafiem a sua autoridade. Outros acreditam que os colaboradores só se preocupam com o que é melhor para eles mesmos. Mas as evidências demonstram que a maioria das pessoas aceitará resultados que não sejam inteiramente a seu favor se acreditarem que o processo para chegar até eles foi justo.

Na prática.

O processo justo não é uma decisão por consenso ou democracia no ambiente de trabalho. Seu objetivo é encontrar as melhores ideias, não é criar harmonia.

O processo justo consiste em três princípios:

1. Engajamento- envolver indivíduos nas decisões pedindo sua contribuição e os incentivando a desafiarem as ideias uns dos outros. O engajamento expressa o respeito da gestão pelos indivíduos e suas ideias, e constrói uma sabedoria coletiva. Produz decisões melhores e maior comprometimento de quem as está executando.
2. Explicação - esclarecer o pensamento que fundamenta uma decisão final. A explicação dá às pessoas a certeza de que os gestores levaram em consideração suas opiniões e tomaram a decisão pensando nos interesses gerais da empresa. Os funcionários confiam nas intenções dos gestores - mesmo que suas próprias ideias tenham sido rejeitadas.
3. Clareza nas expectativas - apresentar as novas regras do jogo, inclusive os padrões de desempenho, as punições por falhas e as novas responsabilidades. Minimizando manobras políticas e favoritismo, a clareza nas expectativas permite que os funcionários se concentrem em seu trabalho atual.

Finalizando o capítulo o autor mostra a diferença entre justiça de resultados e justiça do procedimental.

Diferentemente dos fatores tradicionais da produção - terra, trabalho e capital - o conhecimento é um recurso que está confinado à mente humana. Criar e compartilhar conhecimento são atividades intangíveis que não podem ser supervisionadas nem obtidas das pessoas à força. Acontecem somente quando elas colaboram voluntariamente, 

Como alegou o economista laureado com o Prêmio Nobel Friedrich Hayek: "Praticamente todo individuo (..) possui uma informação única" que só pode ser posta em uso com "a cooperação ativa dele". 

A cooperação voluntária não era o que Frederick Winslow Taylor tinha em mente quando, na virada do século XIX para o XX, começou a desenvolver um arsenal de ferramentas para promover eficiência e consistência mediante o controle do comportamento de indivíduos e obrigando empregados a cumprir os ditames da gestão corporativa. A ciência da gestão tradicional, que tem suas raízes nos estudos de tempo e movimento de Taylor, incentivava uma preocupação da gestão com a alocação de recursos, criando incentivos econômicos e monitorando medindo o desempenho e manipulando estruturas organizacionais para estabelecer linhas de autoridade. hoje opera na chamada justiça distributiva ou justiça de resultados. 

CAPÍTULO 6.
ENSINANDO PESSOAS INTELIGENTES A APRENDER.