RECEITA PREVISÍVEL.

Livro: RECEITA PREVISÍVEL.
Autor: AARON ROSS & MARYLOU TYLER.
Quantidade de página : 239.
Resumo : Marcos Rogério.

Livro muito importante em processo de venda. Para um leigo como eu , precisei estudar alguns conceitos para entender todo o livro e por isso fiz o glossário abaixo.

O Autor , mostra a importância de manter um fluxo de prospecção contínuo, para manter o seu funil de vendas sempre cheio. Também , mostra que quantidade de vendedor não é decisível e ate em muitos casos desnecessário, mas sim o fluxo de prospecção.

Vamos ao nosso pequeno Glossário de vendas para entender melhor este livro:

Leads -  são pessoas que em algum momento interagiram com a sua marca de forma virtual, preenchendo um formulário com seus dados de contato, realizando uma ligação, baixando um e-book, ou seja, são pessoas que se tornaram oportunidades de negócios reais no contexto do funil de marketing, agora estão ao alcance da sua empresa,basta você saber aproveitar.

Outbound - é uma estratégia de prospecção ativa 

Inbound-  é uma estratégia de prospecção passiva.

Enquanto no inbound você cria mecanismos para atrair os potenciais clientes, no outbound você identifica o perfil dos potenciais clientes e começa a abordá-los.

Hot coals- é a expressão em inglês que, traduzida para o português, significa brasas

neste livro, o termo é empregado metaforicamente como o período em que a receita tem muitos altos e baixos, o que daria a ideia de alguém tentando andar sobre brasas.
SEO - otimização para motores de busca.

CAPÍTULO 1.

DE ONDE VIERAM OS US$ 100 MILHÕES 

Aaron, inicia o livro corrigido o que ele chama de equívoco de vendas . Segundo o autor:

Vou iniciar encarando um dos maiores equívocos de vendas da atualidade: o aumento da quantidade de vendedores é o que faz a receita aumentar.

Três fatores-chave para uma receita previsível 

• Geração previsível de leads, a coisa mais importante para criar uma receita previsível;

• Uma equipe de Desenvolvimento de Vendas que transponha o abismo entre marketing e vendas.

• Sistemas de vendas consistentes, pois sem consistência não há qualquer previsibilidade.

Tanto na Salesforce.com quanto nas empresas em que prestei consultoria, descobri que o que traz maior impacto sobre a receita previsível é a criação de uma equipe de desenvolvimento de vendas outbound focada 100 % na prospecção (o que significa que ela não fechará propostas e nem atenderá os leads vindos por meio do inbound.

Logo na página 25, o autor mostra o problema de vendas em gráfico e como passar por isso.  

    Hot coal.

 Hot coal ou andar sobre brasa (veja glossário no início do resumo) é um período onde as coisas na fase B do gráfico não evoluem, na fase A crescimento orgânico  (baseada na conquista de clientes pelo relacionamento e um empurrãozinho dos fundadores. Na fase que depende de investimento é  a etapa de crescimento proativo "C", que se baseia no investimento em programas que gerem crescimento previsível.

O objetivo do livro é ajudá-lo a passar pelas hot coals da forma mais rápida, fácil e rentável possível. Isso só vai acontecer se a equipe de gestão e a direção da empresa tiverem o mesmo nível de compreensão sobre os princípios fundamentais que regem a receita previsível (e que não é a contratação de mais vendedores!).

Aaron chama atenção para o fato de trabalhar mais, fazer horas extras e cobrar mais e mais ...geralmente significa o que estamos fazendo não está funcionando, portanto façam mais disso e não vai resolver., " é como jogar água para fora do barco mais rápido em vez de consertar o vazamento.Ou seja, conforme ensinamentos em muitas empresas, sobretudo orientais. Se há muito trabalho para conseguir alguma resultado , provavelmente tem coisa errada. 

As pessoas tendem a fazer mais do que não está funcionando, em vez de recuar, tomar folego, e tentar descobrir uma nova abordagem.

A ultima lição importante deste capítulo é que o autor chama  o erro fatal:

O pressuposto fundamental que faz com que os diretores e gerentes de vendas sejam demitidos é a falsa suposição de que os vendedores encontrarão novos negócios por conta própria, com cadastros antigos, muitas cold call, com um minimo de ajuda ou de investimento por parte da empresa. 

Eles não vão gerar um número suficiente de leads por conta própria - pelo menos não o suficiente para alimentá-los. (Ok, às vezes,alguns vendedores irão. Algumas pessoas também ganham na loteria).

Aqui está o porquê :

• Vendedores experientes são terríveis em prospecção.
• Vendedores experientes odeiam prospectar.
• Mesmo que um vendedor faça algumas prospecções com sucesso,assim que ele gerar alguns negócios, estará ocupado demais para fazer novas prospecções. Isso não é sustentável.

A menos que tudo o que eu vendo sejam grandes negócios (> USS 250 mil), ou eu esteja em uma indústria verdadeiramente baseada no relacionamento (como é o caso de grandes agências multinacionais de publicidade e propaganda), não tem como rodar o negócio baseado na velha escola de vendas: "Contratar alguns vendedores experientes.colocá-los em territórios e deixá-los afundar ou nadar".

CAPÍTULO 2.

COLD CALLING 2.0. COMO AUMENTAR AS VENDAS COM RAPIDEZ SEM FAZER COLD CALLS

Cold calls são uma droga! Será que não tem um jeito melhor? Claro que tem! E eu vou contar para você qual é.

Neste capítulo, o autor mostra a diferencia entre as metodologia Cold calling e Cold Calling 2.0, esta é toda temática do livro.

Eu hesitei bastante em utilizar o termo Cold Calling 2.0 porque ele não tem nada a ver com cold calling. Na verdade, se você utiliza o Cold calls  na sua empresa está cometendo um grande erro.

Cold Calling 2.0 significa prospectar novas contas com as quais nunca se teve um relacionamento comercial anterior sem usar a tradicional cold call. Eu defino essa antiga cold call como: uma ligação telefônica que você faz para alguém que não conhece e que não espera pelo seu contato.

Ninguém gosta desse tipo de coisa, nem quem faz a ligação, tampouco quem recebe.

Cold Calling 2.0 também significa ter processos e sistemas bem estabelecidos para gerar novos negócios e leads de forma previsível.É saber que um esforço x levará a um resultado y. Feita da forma correta pode se tornar o recurso mais previsível na geração de novos negócios em uma empresa.

Nas páginas 41 e 42 , é resumido a metodologia Cold Calling 2.0 em duas lições.

Lição n.° 1

A maior dificuldade no processo de prospecção que tem mais executivos não é chegar aos tomadores de decisão, influenciadores e pessoas-chave. É encontrá-las em primeiro lugar!

Muitas vezes a pessoa que dá a última palavra, como o CEO ou como no caso da Salesforce.com-o Diretor de Vendas, não é a pessoa mais adequada para se ter as primeiras conversas.

Além disso, nas grandes empresas pode haver tantas pessoas com as palavras "vendas
e "marketing nos nomes de seus cargos, que fica quase impossível para alguém de fora saber quem faz o que.

Numa experiência realizada pelo autor foram enviados  dois tipos de  e-mail.

Para o primeiro e-mail, aquele utilizando as tradicionais abordagens de vendas, a taxa de retorno de respostas foi 0%.  ( 100 e-mails e zero de retomo na manhã seguinte),

Para o segundo e-mail, o curto e caloroso, e enviado para CEO, pedindo que indicasse alguém para conversar com ele sobre o assunto.Incríveis 10%, das 10 respostas obtidas desse grupo, pelo menos 5 eram positivas e me sinalizavam a melhor pessoa na empresa para conversar sobre a automação da força de vendas.( 100 e-mails e 10 de retomo na manhã seguinte),

Lição n.° 2.

Nascia naquele momento o ponto de inflexão da Cold Calling 2.0; enviar e-mails em massa para executivos de primeiro escalão e perguntar sobre qual a melhor pessoa na empresa para se ter uma primeira conversa sobre determinado assunto.

As complexidades do crescimento.

Uma coisa é uma pessoa enviar uns e-mails durante uma semana ou um mês. Outra completamente diferente é criar um fluxo continuo de oportunidades de vendas que vem de toda uma equipe, ano após ano. A primeira campanha de e-mails é apenas o primeiro passo de uma longa jornada.

A grande parte da metodologia de Cold Calling 2.0 apresentada neste livro e fora dele também, tem o objetivo de assegurar que o seu sistema gere resultados previsíveis ao longo dos anos e com praticamente qualquer tipo de vendedor e tamanho de equipe.

CAPÍTULO 3.

IMPLANTANDO O PROCESSO DE COLD CALLING 2.0.

Ok, mas como é que se implanta um processo desses?
Este livro não tem a pretensão de ser um guia definitivo, passo a passo o que extrapolaria o seu propósito mas te dará informações suficientes para que você desenvolva seu próprio processo de Cold Calling 2.0 na sua empresa ou negócio.

Neste capítulo Aaron vai direto ao ponto na implantação do Colling 2.0.  Segundo o autor :

• Deve haver pelo menos uma pessoa 100% dedicada à prospecção ou a intenção de contratá-la. Você pode até começar com alguém trabalhando parte do tempo nessa função, mas os resultados significativos só virão quando houver alguém totalmente comprometido com essa tarefa.
• E necessário algum tipo de sistema que permita à sua força de vendas compartilhar informações e gerenciar as contas e contatos. Você precisa de algo que vá além de planilhas, quadros brancos e e-mails.
• As contas e os contatos que você irá prospectar precisam usar e-mail.
• É necessário ter um produto ou serviço que já tenha sido testado e gerado receita.
• O valor do cliente ao longo do ciclo de vida deve ser de pelo menos US$ 10.000. É claro que, quanto maior esse número, melhor. O processo também funciona para contas com valor menor que US$ 10.000, especialmente se você é o dono do próprio negócio fazendo isso para si mesmo. Entretanto, é muito difícil tornar o processo rentável quanto se trabalha com vendedores contratados.

Na página 72 , o autor mostra a fonte da previsibilidade : o funil Cold Calling 2.0, e também faz entender a importância do líder utilizar o sistema informatizado " quanto mais você se mostrar presente no sistema , mais as pessoas irão usa-lo "

Já na página 76, temos a visão geral do processo Cold Calling, veja na figura abaixo.

O passo mais importante é estabelecer o Perfil Ideal do Cliente (PIC)

Qual a coisa mais importante a fazer se quiser melhorar os resultados de marketing e vendas na sua empresa? A resposta? Estabeleça de forma bem clara o perfil ideal de cliente, incluindo suas características e principais desafios enfrentados. Você ainda vai precisar rever esse perfil muitas vezes, até chegar a uma versão final.

O PIC contribui para maximizar a produtividade do marketing e das vendas de várias formas:

1. Ajuda a encontrar mais facilmente grandes clientes através da segmentação inteligente.
   
2. Elimina clientes sem perfil mais rapidamente.
3. Essas duas frentes fazem com que o ciclo de vendas seja mais rápido e as taxas de conversão, maiores.

Depois faça um mapa como  o abaixo:

CAPÍTULO 4.

Uma coletânea de técnicas e dicas que qualquer pessoa que trabalha em vendas pode usar para melhorar seus resultados.

Nesta capítulo o autor fundamenta a importância do planejamento do dia através de um diário de bordo. 

Aaron, dar um conselho sobre motivação na página 112: 

Por último, para manter sua equipe de vendas motivada e cheia de energia, é importante que eles façam uma pausa a cada 90 minutos tenham um almoço caprichado com seus colegas.

Se comprometam com um horário para encerrar as atividades (às 18h, por exemplo). Uma carga excessiva de trabalho pode trazer resultados a curto prazo, mas com o tempo isso mina a motivação do seu pessoal e produz taxas elevadas de tumover.

Por ultimo ele explica a importância de um Dashboard :

(DASHBOARD) USADOS NA SALESFORCE.COM

Eu recomendo aos meus clientes que estruturem o dashboard da equipe de vendas em três colunas, da seguinte maneira :

• A esquerda: atividades em andamento no mês corrente.
• No centro: resultados e contratos fechados no mês corrente.
• À direita: resultados acumulados desde o início do ano até a data atual.

CAPÍTULO 5.

MELHORES PRÁTICAS DE VENDAS.
Encurte os ciclos de vendas e aumente a produtividade.

O Autor faz um diferença estre o método tradicional e a metodologia de receita  previsível.

Na receita previsível é vender para o sucesso e não fechar um negócio a qualquer custo como se faz na velha escola de venda.

Na velha metodologia falta plano de negócio antes de fechar um contrato e foco no sucesso do cliente após fechamento do negócio.
 

Na receita previsível estes erros são corrigido segundo o autor.

Por último ele sentencia...GRANDES VENDEDORES IDENTIFICAM AS REAIS NECESSIDADES QUE SE ESCONDEM ATRAS DOS DESEJOS DOS CLIENTES.

Ao questionar os clientes sobre seus desafios e problemas, geralmente vão responder sobre aquilo que imaginam ou desejam como solução, e que se parece com um problema.

Eles dizem: "Precisamos de um novo sistema de marketing ou, "Nosso sistema de marketing apresenta muitos problemas". Nada disso é um problema real. E uma solução disfarçada de problema. O que eles estão dizendo na verdade é: "Nos queremos um novo sistema de marketing"
Aqui está um exemplo de como o simples fato de questionar "Por que? ou Por que isso é importante?" pode levá-lo ao verdadeiro problema:

Nós precisamos integrar o nosso sistema de vendas com o do financeiro." Isto é a solução desejada, não um problema ou desafio.
Por quê? Por que os nossos relatórios não são precisos." Continua não sendo um problema.
Por que? Por que nosso gerente tem apresentado relatórios para o nosso Diretor Financeiro que apresentaram erros.

Agora, sim! Temos um problema real: incapacidade para fazer planos efetivos e tomar decisão por causa de relatórios imprecisos.

 CAPÍTULO 6.

TIPOS DE LEADS E COMO GERÁ-LOS:
SEMENTES, REDES &ALVOS
Por que as pessoas tratam os leads como se todos fossem iguais? Eles são gerados da mesma forma. Você precisa saber a diferença entre eles para construir uma base sólida para a sua máquina de vendas previsíveis.

Com esta frase inicia o capítulo, o auto cria a base da argumentação que será respondida durante a leitura.

Diretores de Marketing, Vendas e outros executivos divergem sobre o conceito de lead, Como não há consenso em relação ao termo e de que forma serão realizadas projeções factíveis,e ainda há uma serie de equívoco:  comunicação, conflitos e desentendimentos.

Depois de algum tempo ouvindo esse tipo de reclamação, resolvi criar essa classificação e criei um modelo que separa os leads em trés grupos :

1. Os  leads semente.
2. Os leads rede.
3. Os leads alvo.

Outra dica importante deste capítulo é sobre os métodos de inbound que mais funcionam?

Ranque de acordo com sua capacidade de gerar leads.

1. Indicações e referências.
2. Recursos e versões de teste, grátis.
3. Busca orgânica na internet/SEO.
4. Blogs.
5. Newsletters enviadas por e-mail.
6. Webinars.
7. Anúncios do tipo PPC (pay per click).
8. Parcerias com blogueiros e empresas.
9. Mídias sociais.

Entretanto, todas essas atividades são complementares e pode ser difícil separá-las. Os blogs, por exemplo, ajudam no trabalho de SEO e no envio de Newsletters por e-mail.

Todas essas ferramentas são responsáveis por fazer as duas coisas mais importantes do inbound:
 (a)atrair novos prospects
 (b) nutrir os leads já existentes.

 CAPÍTULO 7. 
OS SETE ERROS FATAIS QUE OS CEOS E DIRETORES DE VENDAS COMETEM
Eu nunca cometo erros idiotas. Só os muito, muito inteligentes
John Peel.

O autor resumo os sete erros fatais neste capítulo , são eles:

Erro Fatal 1 -  Não tomar para si a responsabilidade sobre a geração de vendas e leads.

Não delegar a execução já foi dito por Ram  Charan em execução ( resumido neste blog ).

Tudo começa com o CEO. Mesmo que ele tenha contratado executivos para tomar conta de  geração de leads e de vendas, ainda assim ele não pode delegar a terceiros o seu entendimento sobre como funcionam essa duas coisas. O CEO precisa compreender os fundamentos dessas atividades para poder estabelecer objetivos efetivos,orientar seus executivos  e resolver problemas de receita.

Erro Fatal  2 - Achar que os Executivos de Contas devem fazer prospecção de novas contas

Você precisa fazer com que os seus Executivos de Contas, aqueles  que tem metas de vendas para bater,gastem a maior parte do tempo fechando contratos ou ligando para os clientes e apenas o mínimo necessário prospectando novas contas Prospecção não vira receita fechar contratos sim.

Erro Fatal 3 -  Supor que os canais farão a venda por você

Um dos maiores erros que se pode cometer é supor que, uma vez estabelecido um acordo de parceria com determinado canal, ele fará a maior parte da venda por você.

Erro Fatal 4 -  Atrapalhar-se na contratação, treinamento e incentivo dos talentos.

Uma receita previsível requer que você tenha processos de gestão de pessoas replicáveis.

• Processo de contratação fraco: especialmente das lideranças de vendas. É usual contratar apenas pelo currículo, Lembre-se que quem trabalha em vendas tem talento para vender, inclusive sua própria imagem.
• Treinamento deficiente: para aprender alguma coisa é preciso se colocar no lugar do cliente. Recém-contratados deveriam gastar um tempo em áreas da empresa que lidam com os clientes antes de começarem, de fato, seu trabalho.

Erro Fatal 5- Pensar em colocar o produto para fora ao invés do cliente para dentro.

Se você não está conseguindo avançar, apesar dos esforços na geração de leads, primeiro olhe para dentro. Será que o perfil ideal de cliente está claro? Você identificou os principais desafios que os clientes enfrentam? O seu marketing está se comunicando com esses clientes ideais, ou está tentando falar com tantos públicos diferentes que todo o esforço acaba muito diluído?

Erro Fatal  6- Fazer a apuração e o acompanhamento das métricas de forma desleixada.

Você não pode ter algo previsível sem processos replicáveis. 

Se você tivesse apenas cinco métricas para monitorar...

• Número de novos leads criados por mês. 
• Taxa de conversão de leads em oportunidades de negócio  - qualificadas, é claro.
• Número de oportunidades de negócio qualificadas por mês e o valor, em moeda, que isso acrescenta ao funil de vendas.
• Taxa de conversão das oportunidades de negócio em acordos fechados.
• Receitas registradas em três categorias: novos negócios, add-ons (complementos) ou renovações.

Erro Fatal  7- Gestão do comando e controle .

Você acha mais fácil dizer às pessoas o que fazer, no lugar de orienta-las, porque isso acaba demandando mais tempo e energia da sua parte? Você não está só. Pode ser desafiador gastar boa parte do seu tempo dando apoio ao seu pessoal.

O perigo é acabar é acabar tratando os funcionários como recursos, ao invés de pessoas com grande potencial, energia e ideias que possam contribuir se o ambiente for propício.

Na verdade, o que acontece é...

• A maioria dos funcionários tem ideias e gostaria de ir além das suas funções
• A maioria dos funcionários quer ser inspirada por alguém e fazer a diferença.
• A maioria dos funcionários quer ser útil, confiante e comunicativa.
• Para a maioria dos funcionários, é tão exaustivo receber ordens quanto é para o gestor ter que dá-las.

 CAPÍTULO 8.

OS FUNDAMENTOS DA MÁQUINA DE VENDAS.

Especialize,especialize,especialize!

Aaron , fundamenta que a especialidade vai trazer a confiança, o sucesso, a satisfação e o prazer dos clientes através de comportamento mais do Could Call 2.0.

Abaixo segue os quadros principais na funções de vendas.

• Qualificação de leads do inbound: normalmente chamados de MRRS (Market Response Reps), eles qualificam os leads que chegam pelo site, 0800 e outros canais digitais. As fontes de geração desse tipo de lead são os programas de marketing SEO e propaganda boca a boca.
• Prospecção Outbound ou Cold Calling 2.0: conhecidos por SDRS (Sales Development Reps) ou desenvolvedores de novos negócios, esses profissionais prospectam novos clientes a partir de listas de prospects ou clientes inativos de forma ativa, ou seja, tentam "cavar" novos negócios. 
• Executivos de Contas ou Closers: esses são os caras que fecham os negócios, tiram o pedido ou contrato. Podem trabalhar interna ou externamente.
• Gestão de Contas ou Customer Success: essa função cuida da implantação do produto ou serviço no cliente, gerencia o cliente no dia a dia e cuida das renovações. 

CAPÍTULO 9.

CULTIVANDO OS SEUS TALENTOS
A qualidade do seu pessoal é tudo! O seu sucesso e da equipe dependem disso.
Como diz um antigo provérbio chines:
Se quiser 1 ano de prosperidade, cultive cereais.
Se quiser 10 anos de prosperidade, cultive árvores.
Se quiser 100 anos de prosperidade, cultive pessoas.

Neste capítulo, o foco é a educação continuada, que o autor sugeri uma reunião de 1h30m todas as quartas. Mas podemos usar método da cumbuca popular aqui no Brasil. O objetivo é treinar a equipe. 

Se você quer construir uma equipe de vendedores de alto nível que venda soluções, e que esteja comprometida como restante do time e com a empresa, invista neles da mesma forma que investem na empresa.

O treinamento interno constrói uma força de vendas melhor . O treinamento contínuo pode ser o jeito mais fácil e barato de melhorar a performance do seu time. Ele demanda comprometimento e foco, mas é sempre um bom investimento do seu tempo.

0 melhor e mais barato investimento no seu pessoal ...
Treinamento e coaching, especialmente dos novatos, é sempre o melhor e mais barato investimento que você pode fazer nas pessoas da sua equipe.

 Sempre vejo a diferença que o treinamento sistemático promove na melhoria das habilidades e resultados, reduzindo o tempo de rampagem e deixando os vendedores aptos a serem promovidos.

O  que funciona?

• Um programa de formato contínuo e regular.

• Exercícios e simulações, com feedback produtivo.

• Termine que começou: tenha um cronograma, monitore o progresso, mantenha o programa atualizado e não deixe que a coisa esfrie.

E, finalmente, o mais importante: obtenha o comprometimento do CEO ou do Diretor de Vendas para ir até o fim e aderir ao programa.

CAPÍTULO 10.

LIDERANÇA E GESTÃO
Nada prova, de forma tão conclusiva, a habilidade de um homem para liderar outros do que o que ele faz, no dia a dia, para liderar a si mesmo.
Thomas J. Watson.

O capítulo sugeri um modelo de gestão, que serve para qualquer área de atuação e não somente para vendas.

Um modelo de gestão que faz sentido:

1. Escolha as pessoas cuidadosamente.
2. Estabeleça as expectativas e a visão.
3. Remova os obstáculos.
4. Inspire o seu pessoal.
5. Trabalhe para o seu pessoal.
6. Melhore da próxima vez.

1. Escolha as pessoas cuidadosamente.

Normalmente, faz mais sentido contratar pessoas talentosas e que se adaptam mais facilmente do que as mais experientes. Ao longo do tempo, os melhores funcionários são aqueles que se adaptam melhor às mudanças e funções. Alguém que aprenda rápido e tenha vontade pode compensar a falta de experiência no intervalo de seis a doze meses.

2. Estabeleça as expectativas e a visão.

Não defina-a em termos de atividade. Em vez disso, defina-a em termo de   resultado tanto quanto for possível. Se você cria um processo muito rígido para atingir os resultados, você: (1) inibe
a criatividade das pessoas para melhoraremo processo, e (2) assume e o risco de o processo não se ajustar a alguns indivíduos e eles produzirem menos do que poderiam.

Diga a eles aonde ir e o que precisam entregar. De conselhos e orientação , mas deixe que encontrem o próprio caminho.

3.Remova os obstáculos.

Gestores também precisam agir como uma espécie de comissão técnica esportiva, que estabelece e reforça as regras, define o campo de jogo, o sistema de avaliação, etc., e depois fica de lado e deixa o
time jogar. Se o campo, as regras e a avaliação não forem claros e razoáveis, o jogo é suspenso pela incerteza, argumentos e confusão.

Simplicidade, clareza  = produtividade.
Incerteza, ambiguidade =  desperdício.

4. Inspire o seu pessoal.

Inspirar pessoas não significa tornar-se um animador de torcidas . È entender o que ajuda a sua equipe e seus indivíduos a encontrarem suas próprias razões (e não as suas) para se superarem e atingirem todo o seu potencial (o delas, e não o seu).

5. Trabalhe para o seu pessoal.

Você estaria satisfeito no seu trabalho se não houvesse oportunidade para aprender, crescer e ser promovido? Seu gestor reserva tempo para ajudá-lo a se desenvolver? O seu pessoal deseja as mesmas coisas que você. Tire um tempo para, de forma proativa, compreender seus objetivos pessoais e profissionais e, a seguir, ajude-os a alcançar esses objetivos.

Ajude a cada um a encontrar o seu lugar e o próprio caminho na empresa, em vez de conduzi-los, de forma automática, ao próximo degrau da carreira.

Trate qualquer erro como uma oportunidade de aprendizado e orientação.

Ao invés de pensar que eles trabalham para você, alimente a ideia de pensar que é você que trabalha para ela.


6. Melhore da próxima vez.

O que você faria de forma diferente da próxima vez, com qualquer um dos cinco itens que acabamos de discutir? De tempos em tempos volte até eles para melhorá-los e modificá-los à medida em que sua empresa crescer. O que funciona  hoje pode ser melhorado amanhã.

Excelente Livro . compre, leiam, estude e coloque em ação.

 LINK DE ACESSO A PÁGINA DO AUTOR SOBRE OS ARQUIVOS DESTE LIVRO.

ARQUIVOS.

www.worldblu.com

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O LIVRO DA ECONOMIA.

 PREFÁCIO DO LIVRO.

Escrito por um grupo de economistas, professores, jornalistas e analistas financeiros, 'O livro da Economia' apresenta as bases do pensamento que pautou a evolução e as diversas teorias da economia em todo o mundo. Numa escrita ágil, o livro aborda a história de como a humanidade criou e entendeu o dinheiro, o comércio, a especulação, as crises econômicas a partir dos principais nomes desta ciência.Fartamente ilustrado, 'O livro da economia' é dividido em seis partes: "Iniciem o comércio (400 a.C.-1770)", "A Era da Razão (1770-1820)", "Revoluções industrial e econômica (1820-1929)", "Guerra e depressões (1929-1945)", "Economia no pós-guerra (1945-1970)" e "Economia contemporânea (1970-presente)". Cada uma delas destaca teorias econômicas dos mais renomados pensadores, de Aristóteles a John Maynard Keynes, passando por Max Weber, John Stuart Mill, Vilfredo Pareto, Joseph Schumpeter e Paul Krugman. É possível entender, assim, a "mão invisível do mercado" de Adam Smith ou o "valor-trabalho" de Karl Marx, por exemplo. Mas também saber do surgimento do primeiro banco (Florença, 1397), das primeiras cédulas impressas (Banco da Escócia, 1696), da criação do FMI (1944) e do nascimento dos Tigres Asiáticos (acordo Japão-Coreia do Sul, 1965), além do impacto do vapor e dos computadores em importantes revoluções na história econômica humana. O livro da economia traz também glossário de termos específicos e apêndice com informações sobre outros economistas e suas contribuições ao estudo dessa área do conhecimento.

Para entender melhor os conceitos do livro. Veja a apresentação abaixo.

aqui - CONCEITOS BÁSICOS DE ECONOMIA.

O LIVRO .

Livro: o livro da economia..
Quantidade de páginas : 352.

Resumo : Marcos Rogério.

SÃO OITOS CAPÍTULO DA HISTORIA DA ECONOMIA.

CAPÍTULO 1.

INTRODUÇÃO.

Neste capitulo é mostrado a importância da economia no dia a dia, as escolas de economias.

Pouca gente diz que sabe muito de economia, talvez por ser considerada um assunto complexo e hermético, de pouca relevância na vida diária.

Em geral ela parece restrita a profissionais de negócios, finanças e do governo. Mas a maioria das

pessoas começa a se conscientizar da influência dela sobre a riqueza e o bem-estar, e pode até ter

opiniões, às vezes bem fortes sobre o aumento do custo de vida,impostos, gastos públicos etc.

Na economia, esperança e fé coexistem com grande pretensão científica e também um desejo profundo de respeitabilidade. ( John Kenneth Galbraith Economista canadense-americano -1908-2006).

CAPÍTULO 2.

INICIEM O COMERCIO 400 aC- 1770 dC. 

No capítulo 2, da página 20 ate a página 46, é informado sobre tudo que fez o comercio, desde propriedade privada , preço justo etc.  

Com a evolução das civilizações no mundo antigo, também evoluiu o fornecimento de bens e serviços às populações.

Os primeiros sistemas econômicos surgiram naturalmente, à medida que várias profissões e ofícios

produziam bens passiveis de troca. As pessoas começaram a negociar,primeiro pelo escambo e depois com moedas de metais preciosos, e o comércio se tornou essencial na vida. A compra e a venda de bens existiram por séculos antes que alguém pensasse em ver como o sistema funcionava.

Abaixo alinha do tempo da economia:

CAPÍTULO 3. 

A ERA DA RAZÃO. 1770-1820.

Perto do fim do século XVIII,boa parte do mundo passava por enorme mudança política. A chamada Era da Razão produzia cientistas cujas descobertas levavam a novas tecnologias, que transformariam o modo de produção dos bens. Ao mesmo tempo, filósofos políticos inspiravam revoluções na França e na América do Norte, que teriam efeito profundo na estrutura social do Velho e do Novo Mundo. 

No campo da economia, um novo enfoque científico subvertia a velha visão mercantilista de uma

economia, movido por um comércio protegido e confiante nas exportações como meio de preservar sua riqueza. 

CAPÍTULO 4.

REVOLUÇÕES INDUSTRIAL E ECONÔMICA. 1820,- 1929.

No início do século XIX, os efeitos da Revolução Industrial espraiaram-se da Gra-Bretanha para a Europa e a América do Norte, transformando nações agrícolas em economias industriais. 

O processo foi rápido e drástico, alterando de modo fundamental a estrutura das economias. O foco passara dos comerciantes que negociavam bens aos produtores, os donos do capital.

Além da nova maneira de pensar sobre a economia, o capitalismo trouxe consigo novas questões

sociais e políticas ,a distorção do mercado, as mais visíveis das mudanças sociais foram o surgimento de uma nova "classe dominante" de produtores industriais e suas empresas.

CAPÍTULO 5.

GUERRA E DEPRESSÕES. 1929 - 1945.

Nos anos após à Primeira Guerra Mundial, a confiança no pensamento econômico tradicional foi posta em xeque pelos acontecimentos na Europa e na América do Norte. A inquietação Social e política causara uma revolução comunista na Rússia, enquanto a hiperinflação causou o colapso na economia alemã.

Nos anos 1920, os EUA gozavam de tal prosperidade que o presidente Herbert Hoover disse em 1928: "Na América, estamos mais perto da vitória final sobre a pobreza do que nunca na história de qualquer nação". Um ano depois ocorreu a quebra de Wall Street: as ações despencaram e milhares de

empresas faliram. Em 1932, mais de 13 milhões de americanos estavam sem emprego.( exatamente a quantidade de Brasileiros desempregados hoje ). Os EUA cobraram os enormes empréstimos que haviam feito à Europa, e os bancos europeus  faliram.

CAPÍTULO 6.

ECONOMIA NO PÓS- GUERRA. 1945 - 1970.

Os anos pós-Segunda Guerra Mundial foram inevitavelmente de reconstrução de economias. Ainda

antes do final da guerra, políticos e economistas já planejavam para o tempo de paz. Queriam evitar os problemas resultantes da Primeira Guerra Mundial e estabelecer um mundo pacífico de cooperação

econômica internacional.

A Liga das Nações, organização internacional feita para manter a paz, havia sucumbido no início da

guerra, e em 1945 as Nações Unidas (ONU) a substituíram. Uma das primeiras tarefas da ONU foi votar as propostas dos delegados à sua Conferência Monetária e Financeira, hoje mais conhecida pelo nome do seu local - Bretton Woods, em New Hampshire, EUA. Aí, delegados da União Soviética, da Grã-Bretanha e dos E.U.A   acertaram a fundação de grandes instituições, como o Fundo Monetário Internacional (FMI), O Banco Internacional de Reconstrução e Desenvolvimento (Bird) e o Acordo Geral de Tarifas e Comércio (Gatt).

CAPÍTULO 7.

ECONOMIA CONTEMPORÂNEA. 1970 - PRESENTE.

Nos 25 anos após a Segunda Guerra Mundial, as políticas keynesianas, que propunham a intervenção ativa do Estado na economia, tornaram o Ocidente próspero. Nas palavras do primeiro-ministro britânico Harold Macmillan, o povo "nunca esteve tão bem". Porém, no início dos anos 1970, uma crise de petróleo causou uma desaceleração econômica.

Desemprego e inflação aumentaram rápido. O modelo keynesiano parecia não funcionar mais.

Por alguns anos, os economistas conservadores vinham pedindo a volta de mais políticas de livre mercado, e então seus argumentos passaram a ser levados a sério. O economista americano Milton

Friedman era o mais destacado da Escola de Chicago que se opunha às ideias de Keynes.

Ele declarou que, em vez de combater o desemprego, o foco da política econômica deveria ser a

inflação, e o único papel do Estado, controlar a oferta de moeda e deixar os mercados funcionarem - doutrina conhecida por monetarismo.

Com isso terminamos o resumo deste livro. Compre o livro , leia e coloque os ensinamento em pratica.

   

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O PODER DA RESILIÊNCIA

Livro:O PODER DA RESILIÊNCIA.
Autor: RICK HANSON, FORREST HANSON.
Quantidade de página : 255.
Resumo : Marcos Rogério.

Objetivo.

Resiliência é propriedade que alguns corpos apresentam de retornar à forma original após terem sido submetidos a uma deformação elástica, ou seja a um estresse mecânico. A psicologia tomou emprestado esse conceito e definiu como : A  capacidade de o indivíduo lidar com problemas, adaptar-se a mudanças, superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas - choque, estresse, algum tipo de evento traumático, etc. - sem entrar em surto psicológico, emocional ou físico, por encontrar soluções estratégicas para enfrentar e superar as adversidades.

O autor ensina como sermos resiliente .O livro é dividido em 04 parte com 3 capítulos cada um,o autor busca ajudar as pessoas a se curar do passado, lidar com o presente e construir um futuro melhor. Através do estudo das três necessidades básicas segundo o autor : satisfação , segurança e conexão.

PRIMEIRA PARTE RECONHECER
CAPÍTULO 1
COMPAIXÃO.

Se não eu, quem será por mim? Se não agora , quando? Rabino Hillel.

O autor explica neste capítulo a importância de ser ter compaixão por nós mesmos. Segundo ele " É essencial entender por que é justo e importante ficar a favor de si mesmo".

A compaixão é a sensibilidade afetuosa em relação ao sofrimento -do sutil desconforto físico ou mental à dor agonizante -, juntamente com o desejo de ajudar se possível. Sentir compaixão reduz o nível de estresse e acalma o corpo. Receber compaixão nos fortalece e melhora nossa capacidade de respirar fundo, encontrar o equilíbrio e seguir em frente.

A  autocompaixão torna a pessoa mais resiliente, mais capaz de dar a volta por cima, pois reduz a autocrítica, aumenta o amor-próprio e a ser mais ambiciosa e bem-sucedida, e não complacente ou preguiçosa.

Ainda assim, a autocompaixão é difícil para muita gente. Uma das razões para isso tem a ver com o 

funcionamento do sistema nervoso. O cérebro é projetado para ser alterado por nossas experiências, em especial as negativas e aquelas ocorridas na infância.

Por ultimo o autor nos presenteia com 06 pontos chaves :

1. A compaixão envolve a preocupação afetuosa com o sofrimento e o desejo de aliviá-lo se  possível. A compaixão pode ser oferecida aos outros e a si mesmo.
2. A compaixão é um recurso psicológico, uma potencialidade interior que pode ser desenvolvida com o tempo. Cultivamos potencialidades interiores experimentando-as repetidas vezes, o que causa mudanças duradouras no sistema nervoso.
3. Ficar a seu favor e levar carinho à sua dor tornarão você mais resiliente, confiante e capaz. Ser bom consigo mesmo também é bom para os outros.
4. Aceitar as coisas como são, o que você é ,inclusive a lidar com elas de maneira mais eficaz, pois, sem tanta resistência, temos menos estresse.
5. Os momentos agradáveis enriquecem nossos dias. Também reduzem o estresse, geram conexão e aumentam seu aprendizado com as experiências da vida (o benefício mais duradouro).
6. Pequenas coisas se acumulam ao longo do tempo. Muitas vezes por dia, você pode mudar seu cérebro para melhor.

PRIMEIRA PARTE RECONHECER 

CAPÍTULO 2

ATENÇÃO PLENA.

A educação da atenção seria a educação por excelência. William James.

Neste capítulo, Rick, explana  sobre atenção plena, os ganhos deste "recurso'". Segundo o autor:

"Ter atenção plena significa estar presente neste momento como ele é, a cada momento, sem se deixar levar por devaneios, ruminações ou distrações. Manter a consciência no momento presente é fácil - talvez por uma ou duas respirações. O segredo é permanecer atento - o que, como muitas pesquisas já mostraram, diminui o estresse, protege a saúde e melhora o humor.

Para construir a potencialidade da atenção plena, começaremos com maneiras práticas de desenvolver uma atenção estável e firme e de se manter centrado, de forma a não se deixar distrair ou dominar por experiências estressantes ou perturbadoras.

O autor nos mostra como usar a atenção plena para atender as necessidades que todos temos : segurança, satisfação e conexão.

Para converter experiências passageiras em potencialidades interiores
duradouras, é preciso concentrar a atenção numa experiência por tempo suficiente para que ela comece a se consolidar no sistema nervoso.

A atenção plena é o segredo para regular sua atenção de forma a extrair o máximo das experiências benéficas e, ao mesmo tempo, limitar o impacto das prejudiciais e estressantes. Ela nos capacita a reconhecer para onde nossa atenção foi.

 A raiz da palavra que significa "atenção plena" do antigo budismo, se refere à memória. Com atenção plena, cultivamos as lembranças em vez do esquecimento, e nos tornamos serenos e em vez de dispersos.

OS PONTOS CHAVES DO SEGUNDO CAPÍTULO:

1. Seu cérebro é moldado pelas suas experiências,que são moldadas por aquilo a que você volta a sua atenção. Com a atenção plena, você pode repousar sua atenção em experiências de recursos psicológicos,como compaixão e gratidão, inscrevendo-os em seu sistema nervoso.
2. Há três maneiras principais de se relacionar com a mente e engajá-la de forma útil: estar com ela, diminuir o que é doloroso e prejudicial e aumentar o que é agradável e benéfico.
3. Temos três necessidades básicas segurança, satisfação e conexão -, que administramos evitando o que nos faz mal, nos aproximando de recompensas e nos apegando às outras pessoas. Essas necessidades e o modo de satisfazê-las têm certa relação, respectivamente, com o tronco cerebral reptiliano,o subcórtex mamífero e o neocórtex primata/humano.
4. O bem-estar surge quando nossas necessidades são atendidas, não negadas. Quando sentimos que nossas necessidades estão satisfeitas o bastante, o corpo e a mente entram no modo responsivo da "zona verde" e temos uma sensação de paz, contentamento e amor. Quando as necessidades parecem não ser atendidas, ficamos perturbados,passamos ao modo reativo de luta-fuga-paralisia da "zona vermelha" e experimentamos medo, frustração e mágoa.
5. O modo responsivo é nossa casa, mas é fácil nos tirar dela;tendemos a ficar presos na zona vermelha devido ao viés da negatividade do cérebro, que funciona como velcro para as experiências ruins e teflon para as boas.
6. Para permanecer na zona verde, assimile as experiências de satisfação de suas necessidades, que cultivarão recursos interiores. Assim você poderá enfrentar desafios cada vez maiores conservando um bem-estar resiliente.

PRIMEIRA PARTE RECONHECER 

CAPÍTULO 3.

APRENDIZADO.

Não penses no bem com indiferença nem diga" isso não me acontecerá". Gota a gota, a moringa se enche. Do mesmo modo, o sábio, que o recolhe pouco a pouco, enche-se de bem.
DARMAPADA.

A autora ensina como aprender a aprender e tudo se inicia com a preparação." Quando vamos partir para uma longa caminhada, precisamos levar comida e outros suprimentos. Do mesmo modo, na estrada da vida precisamos de suprimentos psicológicos como compaixão e coragem.

 Qualquer mudança duradoura de humor, ponto de vista ou comportamento exige aprendizado, e exatamente neste quesito é que devemos aprender coisas boas. Veja o que diz a autora :

 " Pergunte a si mesmo o que se destaca num dia típico. O carro que fechou você no transito, o prato que quebrou, o projeto frustrante no trabalho?

Ou o prazer de tomar um bom café da manhã, a sensação de determinação ao  progredir numa tarefa difícil, a beleza do pôr do sol? Pense em seus relacionamentos. O que lhe chama a atenção quando você interage com os outros: as muitas coisas que vão bem ou a única palavra que o magoou?

 Não se trata de ver a vida em cor-de-rosa nem de fechar os olhos para os problemas. E mais um pragmatismo teimoso, baseado no reconhecimento de que muitas vezes a vida é difícil, de que você precisa de recursos mentais para lidar com ela e de que pode desenvolver essas potencialidades interiores guiando o processo de aprendizado do cérebro.

Fechando o capítulo com pontos chaves :

• Adquirimos recursos mentais através do aprendizado. Isso acontece em dois estágios: ativação e instalação. Primeiro, é preciso haver uma experiência do recurso ou de fatores a ele relacionados; depois, essa experiência tem que ser convertida numa mudança duradoura na função e na estrutura neurais.
• Sem instalação, não há aprendizado, cura nem desenvolvimento. Melhorar a instalação apressará a curva do aprendizado, e essa habilidade pode ser aplicada a tudo o que você gostaria de desenvolver internamente.
• Não se trata de pensamento positivo. E pensamento realista,é ver o mosaico completo da realidade com suas dores e problemas, além de suas diversas partes tranquilizadoras,prazerosas e úteis.
• Você pode cultivar potencialidades interiores em quatro passos, resumidos como SARE: selecionar uma experiência positiva (agradável, benéfica), amplificá-la, recebê-la e, opcionalmente, estabelecer uma ligação entre ela e uma experiencia negativa.
• Você pode usar os passos SARE para cultivar os recursos ajudariam hoje. Use o arcabouço das três necessidades básicas (segurança, satisfação e conexão) para identificar as potencialidades interiores mais adequadas aos seus desafios.
• O passo de estabelecer ligações é um modo poderoso de usar o material psicológico positivo para aliviar, reduzir e até substituir o negativo.
• Podemos aprender a aprender. Aprender é a potencialidade interior que cultiva todas as outras.

SEGUNDA PARTE.  

CAPÍTULO 4
GARRA

A resistência está na alma e no espírito, não nos músculos . ( ALEX KARRAS )

Todos nós temos um definição de garra, principalmente no futebol ,admitimos até que nosso time favorito perda, mas se tiver garra está com perdão garantido. Neste sentido o autor, conceitua  o conceito de garra e sua importância. Segundo ele:

Garra é a engenhosidade teimosa, resistente. É o que resta depois que tudo o mais virou pó-e quando até a garra se desgastou, o problema é grave.

A garra se baseia em várias coisas. Para aumentar a garra dentro de você e se reabastecer, começaremos explorando a capacidade de ação, a noção de que podemos fazer as coisas acontecerem em vez de ficar desamparados.

Ter capacidade de ação é ter a noção de ser causa, não efeito. Essa capacidade está presente quando você pega deliberadamente o suéter azul em vez do vermelho ou ouve alguém exprimir uma opinião e pensa : não concordo.

Quem tem capacidade de ação é ativo, não passivo, toma a iniciativa e dirige a vida em vez de ser levado. Essa capacidade é básica na garra, pois sem ela a pessoa não consegue mobilizar outros recursos interiores para lidar com as situações.  Quando a vida o derruba, a capacidade de ação é a primeira coisa que você usará para se levantar do chão.

O autor , constrói um argumentação como base , em tópicos como :

• capacidade de ação;
• Determinação;
•  Resolução;
• Paciência;
• Persistência;
• Ferocidade;
• Vitalidade

Resumindo os capítulos nos pontos chaves:

• Algumas experiências de sentir-se preso, impotente e derrotado podem levar ao "desamparo aprendido", que constrói a ambição e a capacidade de lidar com as situações, além de ser um fator de risco da depressão. Portanto, é importante procurar o que se pode fazer, ainda que só dentro da sua mente,principalmente em situações de relacionamentos difíceis.
• Em muitas coisas da vida, você pode cuidar das causas, mas não dos resultados. Saber disso traz responsabilidade e paz interior.
• As vezes, achamos que a saúde mental suprime nossa natureza animal primitiva. Mas aí partes selvagens e maravilhosas do eu ficam trancadas. Ser capaz de aproveitar sua ferocidade animal o torna mais resiliente.
• O modo como você sente seu corpo e trata dele afeta sua saúde e vitalidade, que, por sua vez, afetam seus pensamentos, sentimentos e ações.
• Assim como você provavelmente não liga muito para a aparência dos outros, a maioria das pessoas não liga para o seu corpo. Aceite-o como é e se concentre no que aprecia nele.
• Não adie ações sensatas a favor da saúde física. Sempre parece mais fácil começar amanha. Em vez disso, pergunte-se : " O que posso fazer hoje".

SEGUNDA PARTE.  

CAPÍTULO 5
GRATIDÃO.

Leitão notou que, embora tivesse um coração bem pequeno, nele cabia uma quantidade bem grande de Gratidão. A. A. MILNE

Neste capítulo, a dupla de autores, nos ensina o poder da gratidão : Disseram:

A gratidão e outras emoções positivas trazem muitos benefícios importantes. Elas favorecem a saúde física, fortalecendo o sistema imunológico e protegendo o sistema cardiovascular. Além disso, nos ajudam na recuperação após perdas e traumas. Elas ampliam o campo perceptivo e nos auxiliam a ver o quadro maior e as oportunidades que existem nele; incentivam a ambição e  conectam as pessoas.

Temos a tendência a passar a vida buscando maneiras de nos sentirmos bem no futuro, mas isso é estressante e cansativo no presente. Com a gratidão, você se sente bem agora. Portanto, vamos examinar como desenvolver a gratidão e outras emoções positivas agradecendo, tendo prazer:
sentindo-nos bem-sucedidos e sendo felizes pelos outros.

Robert Emmons e outros pesquisadores descobriam que ela traz uma série notável de benefícios

• Otimismo.
• Felicidade e amor-próprio.
• Menos inveja, ansiedade e depressão.
• Mais compaixão, generosidade e perdão.
• Relacionamentos mais fortes.
• Menos solidão.
• Sono de melhor qualidade.
• Mais resiliência.

Sentir gratidão não é minimizar ou negar obstáculos, doenças, perdas e injustiças. É simplesmente apreciar a realidade: as flores e a luz do sol os clipes de papel e a água fresca, a gentileza dos outros, o acesso fácil ao conhecimento e à sabedoria.

Abaixo os pontos chaves do capítulo.

• Buscamos nos sentir bem no futuro, o que, no entanto, é estressante no presente. E doloroso, mas a busca pela felicidade pode deixá-la fora do alcance. Já a gratidão nos faz sentir algo bom na mesma hora.
• Agradecer pelo que é benéfico não nos impede de ver o que é prejudicial. Na verdade, a gratidão sustenta a saúde física e mental e nos torna mais resilientes e mais capazes de lidar com os desafios.
• É fácil desdenhar o prazer, mas ele é um modo rápido de reduzir o estresse ou esquecer um aborrecimento. Os prazeres saudáveis afastam os prejudiciais. Quanto mais se sentir pleno de prazer, menos você se esforçará para obtê-lo fora de si.
• Devido ao viés da negatividade, notamos quando deixamos de cumprir uma meta, mas não vemos que, ao mesmo tempo,temos sucesso em centenas de outras. Procure oportunidades de se sentir bem -sucedido muitas vezes por dia. Assimile essas experiências e as use para compensar e curar sentimentos de fracasso ou inadequação.
• Quem consegue ser feliz com a felicidade dos outros encontra a felicidade duradoura.

SEGUNDA PARTE.  

CAPÍTULO 6
CONFIANÇA.

Pessoas demais supervalorizam o que não são e subvalorizam o que são. MALCOLM FORBES.


Neste capítulo, o como se sentir seguro e manter a tranquilidade do equilíbrio emocional, são os ensinamentos do Autor.

Em termos físicos, nossa vida depende de obtermos ar, água e alimento além disso, temos que conseguir suprimentos sociais, principalmente na infância, quando precisamos de muita empatia, cuidados e amor. É de nossa natureza biológica necessitar sentir-se cuidado. Na verdade, precisamos sentir que merecemos que cuidem de nós.

Abaixo os pontos chaves do capítulo segundo os autores:

• Os seres humanos evoluíram para depender uns dos outros. Quando aqueles que nos cercam são prestativos e atenciosos e podemos contar com eles, principalmente na nossa infância,desenvolvemos uma noção interior de segurança e estabilidade. Por outro lado, se nos rejeitam ou se distanciam, nos sentimos inseguros e ficamos menos resilientes.
• Não importa o que lhe aconteceu no passado; você pode se tornar mais seguro. Para isso, procure oportunidades para se sentir bem e assimile essas experiências; desenvolva uma narrativa coerente sobre sua infância; seja empático e amoroso de forma confiável.
• Quando passamos por dificuldades, é comum acrescentarmos uma segunda onda de reações ao incômodo ou dor inicial. Esses segundos dardos criam grande parte do nosso sofrimento, principalmente nos relacionamentos. Tente ter consciência deles, mas sem se apegar nem alimentá-los.
• Uma grande fonte de segundos dardos é seu crítico interior. Ele tenta ser útil, porém exagera na censura e chega a humiIhá-lo. Isso corrói seu amor-próprio e dificulta sua recuperação após decepções ou fracassos. Fortaleça seu incentivador interior e, depois, afaste seu crítico interior.
• Assim como você reconhece que os outros são boas pessoas,elas também o veem dessa forma. Ajude a si mesmo a saber que você é fundamentalmente uma boa pessoa. Aconteça o que acontecer, a base da autoconfiança duradoura é a certeza de que há bondade no seu coração.

TERCEIRA PARTE.  

CAPÍTULO 7
CALMA.

Você é o céu. Tudo o mais ...é só o clima.
PEMA CHODRON.

Neste capítulo, Rich, mostra a importância de manter  a calma em momentos dificies e a importância da raiva. Segundo o autor:

E normal sentir medo, raiva ou desamparo de vez em quando. Os problemas surgem quando essas reações são invasivas, crônicas ou prejudicam seu bem-estar, seus relacionamentos ou seu trabalho.

Como a necessidade de segurança é vital, é igualmente vital gerenciar a nós mesmos para enfrentar
a dor e as ameaças com calma.

O autor nos mostra um conceito de serenidade através do relaxamento e centrando-se.

Como disse Alan Watts, a vida "serpenteia". No corpo e na mente, as coisas mudam o tempo todo, para melhor ou para pior. Além disso, vivemos num mundo cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo, cujas ondulações passam por nós todo dia.

Para se manter equilibrado enquanto corta as ondas interiores e exteriores, o sistema nervoso autônomo gerencia seu corpo e sua mente através dos ramos simpático e parassimpático. Pense neles como os pedais do acelerador e do freio de um carro.

O medo surge quando as ameaças parecem maiores do que os recursos.Às vezes isso é real, como ao receber uma conta inesperada que você não tem dinheiro para pagar.

Mesmo quando você percebe que o medo tem um papel irracionalmente grande na sua vida, ainda é difícil se livrar dele. Muita gente, na verdade,tem medo de não ter medo, porque aí baixaria a guarda.

Para estarmos mais seguros, temos que reduzir as ameaças reais e aumentar os recursos reais. Para nos sentirmos mais seguros, precisamos parar de inflar as ameaças e começar a reconhecer todos os nossos recursos.

A raiva costuma estar ativa no fundo da mente, e reconhecer sua presença Ihe permite controlá-la em vez de se deixar controlar por ela.

Tente ter consciência da raiva em seus muitos tons e intensidades, da leve exasperação à fúria violenta. Quando se sentir irritado de alguma maneira, explore a experiência, suas sensações, seus sentimentos, pensamentos e desejos.

Os pontos chaves do capítulo, segundo o autor:

• Dois ramos do sistema nervoso trabalham juntos para nos manter equilibrados. O ramo parassimpático, de "descansar e digerir", nos acalma, enquanto o ramo simpático, do "lutar ou fugir", nos anima.
• O ritmo da vida moderna promove ativação simpática crônica, que é estressante para o corpo, a mente e os relacionamentos. Portanto, procure regularmente oportunidades para ativar o sistema nervoso parassimpático, tais como relaxamento e meditação.
• Reagimos a ameaças imaginárias ou exageradas para não deixarmos de ver as ameaças reais. É a chamada "paranoia do tigre de papel", que cria ansiedade desnecessária e torna mais difícil ver as ameaças reais e enfrentá-las.
• Observe se você não está superestimando ameaças e subestimando seus recursos para lidar com elas. Note que, no geral,você está bem agora. Ajude-se a se sentir o mais seguro possível.
• A raiva provoca muito desgaste corporal e mental, além de alimentar conflitos. Você pode ser poderoso e assertivo sem se irritar.
• A raiva vem em dois estágios: a preparação e o gatilho. Tente agir rapidamente a fim de reduzir a preparação e também reagir ao gatilho na devida proporção. Tome cuidado com o moralismo e o excesso de culpabilização e desacelere as interações para evitar a "tomada do poder pela amigdala".

TERCEIRA PARTE.  

CAPÍTULO 8.
MOTIVAÇÃO.

Sabedoria é escolher a felicidade maior em vez da menor. BUDA.

Neste capítulo, o tema é como nos motivamos e criamos as condições para sermos resilientes.

Resiliência é mais do que administrar estresse e dor e se recuperar de perdas e traumas. As pessoas resilientes também são capazes de buscar oportunidades diante de desafios. Elas conseguem começara fazer coisas benéficas, parar de fazer coisas prejudiciais e seguir em frente, dia após dia, sem muito estresse. Para ser resiliente dessa maneira, precisamos ajustar a maquinaria motivacional do cérebro.

O autor nos mostra que há uma diferença entre querer e gostar,entendendo esta diferença e priorizando o gostar, nos tornamos resilientes.

Perceba a diferença entre as sensações de gostar de algo e querer. Fique atento à sensação de tranquilidade no corpo. Observe que seus pensamentos permanecem abertos e flexíveis. Note que você pode apreciar algo sem a impulsividade estressante do querer.

Desenvolva familiaridade com a sensação de ter prazer - saborear uma refeição, rir com amigos - ao mesmo tempo que abandona qualquer desejo em relação a ela. Repetidamente assimile essa maneira de se relacionar com as coisas que aprecia, para que se torne cada vez mais natural.

Basicamente, há duas maneiras  de escalar as montanhas da vida: pela orientação ou pela crítica,
aproveitando o incentivador interior ou o critico interior.
Considere as diferenças entre essas duas abordagens:

ORIENTAÇÃO              CRITICA
Qual  a meta                   Qual não é a meta
O que está certo              O que está errado
Tom gentil                      Tom ríspido
Compassivo                    Desdenhoso
Constrói                          Destrói

Segue os pontos chaves:

Resiliência é mais do que se recuperar de adversidades. As pessoas resilientes continuam perseguindo suas metas diante de desafios. Por isso, aprender a regular a maquinaria motivacional do cérebro é um aspecto fundamental da resiliência.

Gostar é diferente de querer. O querer vem com uma sensação de insistência, impulsividade ou compulsão que é estressante e pode levar a comportamentos prejudiciais. Explore a experiência de gostar sem carência. Assimile repetidamente experiências de já estar satisfeito para construir um centro de contentamento. Então você poderá gozar os prazeres e ser ambicioso sem o estresse do querer.

O sistema nervoso simpático traz energia e paixão, mas, sem emoções positivas como felicidade e amor, a ativação simpática nos leva para o estresse da zona vermelha. Quando acelerar, tome cuidado com as emoções negativas e não pare de buscar maneiras de vivenciar as positivas.

O cérebro tem um circuito motivacional fundamental baseado na atividade da dopamina. Há variações naturais na quantidade de receptores de dopamina de cada indivíduo. As pessoas com menos receptores tendem a precisar de mais recompensas para permanecerem motivadas.

Treine esse circuito aumentando a associação entre recompensas e aquilo para o qual você gostaria de se motivar. Aumente a quantidade de recompensas, a atenção que lhes dá e sua sensibilidade a elas.

Muita gente pensa que precisa ser dura consigo mesma para continuar motivada, mas, em geral, o contrário é que é verdadeiro. Use a orientação em vez da crítica para se manter no caminho certo.

TERCEIRA PARTE.  

CAPÍTULO 9.
INTIMIDADE.

Prefiro andar com um amigo no escuro do que sozinha na luz. HELEN KELLER.

Intimidade x autonomia , este é a temática do capítulo.

Quando há menos autonomia- quando alguém se sente esgotado, empurrando ou enredado por outras pessoas - há menos intimidade, principalmente com o passar do tempo.

A empatia e sua importância . Disse o autor :

Empatia é entrar em sintonia com as outras pessoas e entende-las. Ao se perceber centrado como "eu", você é empático sem se sentir sobrecarregado nem esmagado.

A empatia é necessária para a intimidade. Ela nos ajuda a entender tons e nuances, ler corretamente as intenções, reconhecer a mágoa atrás da raiva e ver o ser atrás dos olhos do outro. Então podemos nos comunicar e interagir com mais habilidade.

Em toda parte, a empatia cria pontes sobre as diferenças de um mundo multicultural. Ela nos ajuda a nos sentir sentidos, na frase de Dan Siegel. Vivemos em e como corpos individuais, todos mortais e, em geral sofrendo. A empatia é a base da sensação de que "não estou sozinho, há outros comigo, estamos nisso juntos, compartilhamos a mesma humanidade".

Empatia não significa aprovação nem concordância. É possível senti empatia por alguém sem abrir mão dos próprios direitos e necessidades. Na verdade, a empatia é utilíssima em conflitos ou para conviver com pessoas de quem você não gosta muito. Entendê-las melhor pode ajudar no relacionamento com elas. E, se perceberem sua empatia, elas podem sentir mais ouvidas e ficar mais dispostas a ouvir você.

Outra ferramenta mostrada pelo autor , é a virtude unilateral :

A alternativa é a virtude unilateral, na qual você se vale da autonomia,da empatia, da compaixão e da bondade para ser honrado e responsável mesmo quando os outros não são.

Essa postura simplifica tudo nos relacionamentos. Em vez de se perder no que os outros deveriam estar fazendo, você se concentra nas suas próprias ações.

Essa abordagem também sustenta a capacidade de ação, pois se concentra sobre o que você tem
influência, que é sobre si, e não sobre os outros.

A virtude unilateral dá uma sensação boa por si só, tira sua atenção das preocupações negativas
com os outros e o ajuda a sentir a "bem-aventurança da falta de culpa", pois você sabe que está fazendo o melhor possível.

PONTOS CHAVES DO CAPÍTULO.

• Todos os relacionamentos têm algum grau de intimidade,não só os românticos.
• Um "eu" forte em meio ao "nós" promove intimidade. Essa sensação de autonomia pessoal é sustentada pelo estabelecimento de limites claros e pela afirmação da individualidade dentro da mente.
• A empatia é necessária para a intimidade. No cérebro, diversas redes neurais nos ajudam a criar identificação com pensamentos, emoções e ações dos outros. Você pode desenvolver mais empatia dentro de si e aproveitar melhor essa empatia quando interagir com as pessoas.
• Compaixão e bondade podem ser fortalecidas, como qualquer outro recurso psicológico. Reconheça o sofrimento, observe nossa humanidade compartilhada, separe aprovação de compaixão e internalize, deliberadamente, afeto pelos outros.
• Concentrar-se nos defeitos dos outros cria impasses e ressentimento. É melhor treinar a virtude unilateral: concentre-se em suas próprias responsabilidades e no seu código pessoal de conduta sem se importar com o que os outros façam. Isso traz a "bem-aventurança da falta de culpa", reduz conflitos e aumenta a probabilidade de que o tratem bem.

QUARTA PARTE.
CAPÍTULO 10
CORAGEM.

Sábio será quem for pacífico,afetuoso e destemido. DARMAPADA. 

Neste capitulo, veremos como nos proteger e nos defender de modo que fiquemos seguros na relação com outras pessoas e sintamos assim.

Começaremos vendo como falar com o coração, com respeito próprio e habilidade. Depois examinaremos maneiras eficazes de nos afirmarmos.

Reserve um momento para pensar no peso do que não é dito nos seus relacionamentos. Quais tem sido os efeitos desse silêncio sobre você e sobre as pessoas com quem você se relaciona?

As vezes simplesmente não é possível, adequado nem seguro falar sobre um assunto, então precisamos utilizar nossos recursos interiores,como a autocompaixão.

Comunicar-se de forma autêntica tem riscos, entre eles a vulnerabilidade emocional e, dependendo do assunto abordado, isso pode abalar o relacionamento. Eis algumas maneiras de manter o máximo de segurança ao se comunicar.

Sabedoria é uma palavra pomposa, mas se resume à combinação de habilidade e bondade. Quando falar, o máximo que você pode fazer é tentar o melhor a partir de suas opções.

O autor nas páginas 204 e 205 , alerta sobre decisões baseadas em fatos parciais.

Pode ser constrangedor perceber quantas vezes temos apenas um quadro parcial do que está acontecendo e acabamos tendo uma reação da qual nos arrependemos. Portanto, tente desacelerar e descobrir a verdade.

O que aconteceu realmente, em que condições? Isso pode colocar os acontecimentos sob uma luz mais neutra e até positiva. A outra pessoa realmente fez um acordo específico com você? Talvez tenha sido apenas um mal-entendido sincero.

A história, o ambiente e o que você fez não alteram o que o outro fez ou  deixou de fazer. Se sua confiança foi abalada - num ponto pequeno ou em algo tao importante quanto o compromisso fundamental do outro de ser digno de confiança, é realmente importante abordar a questão.

OS PONTOS CHAVES DO CAPÍTULO.

As ocasiões em que mais precisamos de coragem costumam ser quando falamos com os outros.

A comunicação franca e autêntica é fundamental em qualquer relacionamento significativo. Mas também é arriscada.A fim de torná-la segura para você, reconheça os perigos reais, fale sobre falar e separe o que é resolver problemas e o que é compartilhar experiências.

Falar com sabedoria significa dizer coisas bem-intencionadas,verdadeiras, benéficas, oportunas, sem rispidez e, se possível,desejadas.

Para garantir que alguém respeite seus pontos de vista,estabeleça os fatos e conheça seus próprios valores. Concentre-se nos resultados que deseja, consolide seus ganhos e enfatize o que vai acontecer a partir de agora. Faça pedidos,não exigências, e estabeleça acordos claros.

Os relacionamentos são inerentemente instáveis e precisam de ajustes. Um sinal de alerta soa quando alguém num relacionamento significativo não se dispõe a consertá-lo.

Quando fizer consertos, verifique bem se o que você desejava aconteceu Depois fique a seu favor e não fique sem graça de dizer aos outros que o desapontaram, feriram ou maltrataram Se necessário, escolha o relacionamento ate um tamanho e um formato seguros para você.

QUARTA PARTE.
CAPÍTULO 11
ASPIRAÇÃO.
Diga que planeja  fazer com sua vida única,selvagem e preciosa?MARY OLIVER

Neste capitulo o autor se concentrou em discutir as necessidades de satisfação esforçando-se e alcançando resultados importantes para você, como aprofundar um relacionamento íntimo, obter um emprego melhor ou crescer rumo a um novo modo de ser em casa ou no trabalho. Buscar as metas as estando, ao mesmo tempo,em paz com o que acontecer.

Para seguir seus sonhos de maneira concreta, consideremos trés áreas fundamentais da vida:

• Amor: 
• Trabalho:
• Brincadeira.

Reserve algum tempo para avaliar cada área, sabendo que elas podem se sobrepor um pouco.

 Um modo eficaz de melhorar cada uma dessas áreas da vida é aumentar o grau em que elas se baseiam em seus:

•  Gostos: atividades, situações e temas que lhe dão prazer.
• Talentos: capacidades inatas e naturais de todo tipo, como escrever,consertar máquinas, fazer graça, liderar reuniões, manter a calma sob pressão, cozinhar, compor música ou tocar um instrumento.
• Valores: as coisas que são importantes para você, como seus filhos ou a preservação do meio ambiente.

Imagine que seus gostos, talentos e valores formam círculos distintos. A interseção de dois círculos quaisquer é boa, e a interseção dos três círculos é o ideal. Por exemplo, é provável que você se realize e tenha sucesso no seu trabalho se ele combinar o que você realmente gosta de fazer com aquilo em que é naturalmente bom e com o que lhe é muito importante.

O autor nos faz acreditar que temos que buscar a  aspiração sem apego:

" ter grandes sonhos e correr atrás deles com dedicação, mas ao mesmo tempo estar em paz com o que acontecer. através da mentalidade de crescimento."

A expressão "mentalidade de crescimento" vem da pesquisa de Carol Dweck sobre pessoas que se concentram mais no esforço de aprender e crescer do que no resultado que obtêm.

As pessoas com mentalidade de crescimento tendem a ser mais felizes, mais resilientes e mais bem-sucedidas.

Pense numa grande meta e em como seria redefinir o sucesso em termos de desenvolver novas habilidades, entender melhor os outros ou adquirir conhecimento. Aconteça o que acontecer, você já teve sucesso.

segue os PONTOS-CHAVE do capítulo.

• Quando somos jovens, temos sonhos e esperanças. O que aconteceu com seus sonhos ao longo do caminho?
• As pessoas se afastam de seus sonhos por várias razões. Em geral, elas tentam evitar "experiências temidas". Considere quanto sua vida melhoraria caso você se arriscasse a ter essas experiências.
• No amor, no trabalho e no lazer, encontre o ponto ideal na interseção de três círculos: o que você gosta, o que tem talento para fazer e o que é importante para você.
• Os dias podem ser longos, mas os anos são curtos. Use o tempo que tem.
• Tenha grandes metas e esteja em paz com os resultados; tenha uma mentalidade de crescimento; saiba que fracassar não é problema e não leve o que acontecer para o lado pessoal.
• Ofereça o melhor que puder e saiba que, depois disso, a situação não está mais nas suas mãos.

QUARTA PARTE.
CAPÍTULO 12
GENEROSIDADE.

Quem dar aumentará suas virtudes,DIGHA NIKAYA ,2,197 .

No dia a dia, rotineiramente separamos as pessoas em dois grupos quem gosta de mim e quem não gosta de mim, quem pertence aos mesmos grupos que eu (talvez com base em gênero, etnia, religião ou crenças politicas) e quem não, "nós' e "eles". Estudos mostram que tendemos a ser generosos
"conosco" e críticos, desdenhosos e hostis "com eles". Os conflitos nós contra eles" acontecem em famílias, escolas, na politica do escritório, na politica pública e nas guerras frias e quentes,

Para a humanidade como um todo, o "nós contra eles funcionou na Idade da Pedra, mas com bilhões de pessoas vivendo hoje de forma interdependente, prejudicar a "eles" é prejudicar a "nós".

Segue os PONTOS CHAVES do capítulo.

• Os seres humanos são naturalmente altruístas. A maior parte da generosidade não envolve dinheiro. Apreciar-se como doador o ajuda a continuar doando.
• Para dar compaixão sem sermos esmagados pelo sofrimento dos outros, precisamos de equanimidade, que pode ser cultivada quando vemos o sofrimento em seu contexto mais amplo, agimos da melhor maneira possível e reconhecemos o que já fizemos.
• Há duas maneiras de perdoar. Sem oferecer o perdão total,você ainda pode se desvencilhar do ressentimento, considerando o ponto de vista da outra pessoa, escolhendo deliberadamente perdoar e deixando ir toda a má vontade.
• Para conceder o perdão total, pense na pessoa que o prejudicou como um ser humano completo, com muitas facetas e, lá no fundo, um bom coração. Tenha também compaixão,reconheça o remorso e veja o que aconteceu como um rodamoinho num vasto rio de causas.
• Para se conceder o perdão total, assuma a responsabilidade pelo que fez, sinta o remorso adequado, repare os danos,peça perdão e perdoe-se ativamente.
• Muitas vezes por dia, dividimos as pessoas em dois grupos. Tendemos a cooperar "conosco, mas tememos e atacamos "eles". É generoso expandir o círculo de "nós"para incluir eles, e isso é necessário para todos vivermos juntos e em paz.
• Ao cultivar potencialidades interiores como compaixão e coragem, você desenvolve o bem-estar resiliente. Isso lhe oferece mais para oferecer aos outros, e então eles terão mais para oferecer a você, numa linda espiral ascendente.

Pessoal, livro realmente excelente, viajei pelo coração e aprendi como através da razão, podemos melhorar nossos relacionamentos. Compre o livro, leia completamente.

abraços.

LINK CHAMADA A LEITURA DO LIVRO PELO AUTOR.

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