segunda-feira, 9 de dezembro de 2019

Aço a indústria base da humanidade.





BRASÍLIA 2017 A INDÚSTRIA DO AÇO NO BRASIL A INDÚSTRIA DO AÇO NO BRASIL 

APRESENTAÇÃO O Instituto Aço Brasil nasceu em 1963, com o objetivo de fomentar a competitividade da indústria brasileira do aço. Ao longo desses anos, o Instituto sempre esteve comprometido com o desenvolvimento sustentável do país e com as demandas da sociedade. Suas ações sempre foram em prol da sustentabilidade, baseadas nos pilares econômico, social e ambiental. Tendo como associadas 14 empresas, o Aço Brasil tem entre suas principais funções a realização de estudos e pesquisas relacionados à produção, equipamentos e tecnologia, matéria-prima e energia, meio ambiente, tendências de mercado, novas aplicações do aço e relações industriais. Cabe à entidade também coletar dados, preparar e divulgar estatísticas do setor, coordenar a normalização de produtos siderúrgicos, desenvolver programas e políticas de apoio à indústria do aço, além de atuar como representante de suas associadas na relação com órgãos e entidades públicas e privadas no país e no exterior. 

Parque Produtor Fonte: Aço Brasil. O parque produtor de aço no Brasil é constituído por 30 usinas (15 integradas e 15 semi-integradas). A capacidade instalada atual da indústria é de 50,3 milhões de toneladas de aço bruto por ano. 

O processo de produção do aço é intensivo em relação ao consumo de algumas matérias-primas e insumos, mas, a partir da segunda metade do século passado, foram obtidos significativos avanços no desenvolvimento de tecnologias que permitiram aumentar a eficiência energética, a redução do consumo específico de matérias-primas, o reaproveitamento dos gases e resíduos do processo e a maximização da recirculação da água.

A adoção do conceito de economia circular no setor vem possibilitando o reuso inteligente e eficaz de matéria-prima, insumos e resíduos. No mundo, cerca de 70% da produção de aço é obtida via rota integrada a coque, sendo o percentual restante produzido pela rota semi-integrada. No Brasil, 78% do aço provém da rota integrada e 21% da semi-integrada, cabendo destacar que cerca de 11% da produção de aço pela rota integrada usa carvão vegetal em substituição ao coque (carvão mineral). 

As empresas dispõem de estações de tratamento da água e dos efluentes que permitem o seu reaproveitamento na unidade de produção original ou sua alocação em outra unidade. Preocupadas com o risco de escassez de recursos hídricos, nos últimos anos, em especial a partir de 2014, as associadas realizaram ações para aumentar a eficiência no uso da água, como a adoção de programas de treinamento/sensibilização de colaboradores, o uso de água de chuva, a adequação dos sistemas de tratamento de efluentes para reutilização posterior desse efluente e a viabilização de novas alternativas de reuso de água. 

Energia A matriz energética da indústria do aço sofreu pequena alteração nos últimos anos. Em 2015, a participação do carvão mineral/coque, principal insumo energético do setor, decresceu 1,3% na matriz energética, em comparação ao ano imediatamente anterior, reflexo do aumento do consumo dos derivados de petróleo. 

 A INDÚSTRIA DO AÇO NO BRASIL 

A seguir, apresentam-se dois estudos de casos de inovações recentemente realizados pela indústria de aço brasileira. Nova linha de aços elétricos A nova linha de aços elétricos especiais, conhecida como GoCore, lançada recentemente pela Aperam South America, reúne os aços GO (grãos orientados) e HGO (grão superorientado de maior permeabilidade), de alta eficiência energética para aplicações em transformadores de geração e distribuição.

Mais nobre, de alta eficiência energética, o novo aço HGO possui aplicação em transformadores elétricos de geração e distribuição, o que resultará em equipamentos e menores e mais eficientes. A redução do tamanho dos transformadores facilitará o armazenamento, o transporte, além de diminuir a quantidade de insumos usados na sua produção e manutenção. A empresa investiu aproximadamente 19 milhões de dólares entre pesquisas e implementação da linha de produção. Polo Robótico O Polo Robótico da Gerdau, recém inaugurado, localizado na unidade de São José dos Campos – SP, irá estimular uso de tecnologias robóticas para processos industriais e oferecerá também capacitação técnica para a comunidade. 

A iniciativa, desenvolvida em parceria com a empresa ENTEV Integração Robótica e Yaskawa Motoman Robotics, teve investimento de R$ 500 mil e possibilitará a automatização de processos industriais da Gerdau, o que irá contribuir para a produtividade e a segurança do dia a dia das operações da empresa. Além disso, o espaço conta com uma área para capacitação de colaboradores e para a comunidade - universitários ou interessados pelo tema - podendo receber até 600 alunos por semana. 

PRÁTICAS EMPRESARIAIS PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL 

sustentabilidade. O Aço Brasil foi um dos pioneiros na publicação de relatório setorial relacionado à sustentabilidade.  Iniciativas de certificação e autoregulação desenvolvidas pelo setor Sistemas de gestão ambiental Em 2016, as empresas responsáveis pela produção de 81% do aço bruto já dispunham da certificação ISO 14001, o que demonstra o comprometimento do setor com a prevenção da poluição e melhorias contínuas. No caso da ISO 9001, as empresas responsáveis pela produção de 87% do aço bruto, em 2015, e 100%, em 2016, já dispunham da certificação, atestando de reconhecimento nacional e internacional os sistemas de gestão da qualidade das empresas. 

Já a OHSAS 18001, foi adotada pelas empresas responsáveis pela produção de 46% do aço bruto em 2016. Em 2015, o percentual era de 38%, e o ritmo de procura pela certificação continua a crescer. Rotulagem ambiental As empresas do setor são signatárias de diversos pactos e iniciativas voluntárias da sociedade e da comunidade empresarial relacionadas com o desenvolvimento sustentável. O setor produtor de aço deu um importante passo não só voltado à melhoria contínua da qualidade, mas também sob o ponto de vista da responsabilidade socioambiental, ao buscar o selo ambiental para seus produtos.

Esse tipo de selo resulta da aplicação de sistema de avaliação do desempenho ambiental de produtos. Tanto a ABNT como o IFBQ (Instituto Falcão Bauer de Qualidade) foram acreditados pelo Inmetro para fazerem a certificação ambiental de produtos siderúrgicos.

PRÁTICAS EMPRESARIAIS PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL normalização do seu uso e apoiar o desenvolvimento e divulgação de novos processos e tecnologias. Desta forma, os coprodutos poderão ser crescentemente utilizados na construção civil, passando pelos transportes, e também na agricultura, como corretivos e micronutrientes de solos, tornando-se matéria-prima para as indústrias, como, por exemplo, a escória de alto forno, que vem quase totalmente destinada à fabricação de cimentos, substituindo o clínquer e reduzindo, com isso, não só a extração do calcário, um recurso natural não renovável como a emissão dos gases de efeito estufa na produção de cimento. 

DESAFIOS E OPORTUNIDADES PARA O SETOR NO CAMINHO DA SUSTENTABILIDADE.

Principais tendências internacionais para o setor no marco da sustentabilidade Com base em relatórios que apontam o esgotamento dos recursos naturais do planeta, e devido à maior exigência da população em relação à qualidade de vida, prevê-se que as normas e regulamentos relacionados à proteção ambiental serão cada vez mais restritivas. Há ainda uma crescente influência da sociedade organizada na definição de convenções e acordos internacionais e legislações relacionadas ao meio ambiente. Dessa forma, as questões socioambientais, pouco consideradas no processo de tomada decisão no passado recente, possuem, atualmente, grande peso no estabelecimento de políticas públicas e na definição de investimentos públicos e privados. A questão ambiental também vem ganhando crescente importância na geopolítica mundial e no comércio internacional. Diversas convenções internacionais foram acordadas nos últimos anos (Mudança do Clima, Biodiversidade, Movimento Transfronteiriço de Resíduos, Poluentes Orgânicos Persistentes etc.) e, de um modo geral, tem sido questionada a sua implementação, já que podem propiciar barreiras ao comércio e afetar países menos desenvolvidos, carentes de tecnologias e de recursos financeiros. Acordos e Convenções internacionais se defrontam com a dificuldade de convergir visões e interesses dos países envolvidos e também de conciliar e balancear aspectos econômicos, sociais e ambientais. Especificamente em relação à mudança do clima, reduzir as emissões de gases de efeito estufa é um desafio.

A INDÚSTRIA DO AÇO NO BRASIL

A busca por uma sociedade futura de baixa emissão de carbono deve contar com a participação de todos os setores da economia e observar a melhor relação benefício x custo. Transferência de tecnologia, instrumentos de gerenciamento de riscos climáticos e financiamento devem fazer parte de qualquer politica de implantação das Contribuições Nacionalmente Determinadas - NDC. 

Principais desafios para a sustentabilidade da indústria do aço no marco do desenvolvimento sustentável A indústria do aço é global, com extensa cadeia de setores consumidores. Hoje, cerca de 1,6 bilhões de toneladas de aço são consumidas anualmente no mundo. 

O aço é usado em uma grande variedade de propósitos – desde produção de cercas, portões, utensílios de cozinha, até usos mais especializados como a construção civil, máquinas e equipamentos e veículos. É um produto importante para a vida humana no seu dia a dia, mesmo que nem sempre possa ser visto, por estar atrás de uma pintura ou da fachada de um edifício, ou ainda no subsolo levando água para a população ou na perfuração de poços para extração de petróleo. 

A indústria do aço é vital para a manutenção da sustentabilidade da sociedade moderna, pois a população mundial vai continuar aumentando, e os países terão que continuar seu processo de desenvolvimento, necessitando de mais aço para atender a este crescimento. Estima-se que mais 1,5 bilhão de pessoas estarão vivendo em cidades até 2030. Isso exigirá mais infraestrutura, moradias, sistemas de transporte público e aumento da produção de alimentos. 

DESAFIOS E OPORTUNIDADES PARA O SETOR NO CAMINHO DA SUSTENTABILIDADE.

A intensificação e ampliação de medidas/ tecnologias mais eficientes em termos energéticos requerem políticas industriais específicas e linhas de financiamento a juros compatíveis com os existentes em outros países.

 • Inovações Tecnológicas Os investimentos do setor siderúrgico em P&D concentram-se no desenvolvimento de novos produtos e coprodutos, bem como no aperfeiçoamento de seus processos operacionais. O objetivo é inovar para potencializar a produtividade, com a redução de custos pelo uso racional de recursos naturais e, principalmente, com a minimização de impactos ambientais. O setor trabalha continuamente em busca de inovações de caráter preventivo em seus processos de produção, a fim de melhorar a composição de insumos, substituindo insumos não renováveis por outros com menor nível de emissão de CO2, além de priorizar a utilização de tecnologias limpas. As inovações tecnológicas podem ser incrementais ou disruptivas, responsáveis, respectivamente, por melhorias pontuais ou pela completa reconfiguração da indústria. Inovações tecnológicas incrementais Uso dos coprodutos da indústria do aço A produção de aço resulta na geração de coprodutos que podem reduzir as emissões de CO2 , substituindo os recursos naturais em outras indústrias. Como exemplo, pode-se citar a escória de alto forno em substituição ao clínquer, que economiza energia e reduz as emissões de CO2 na produção de cimento. Igualmente, as escórias de aciaria, quando utilizadas na construção civil, possuem vantagens ambientais ao substituir recursos naturais não renováveis, como brita e argila, na pavimentação de vias. 

• Inovações tecnológicas disruptivas Devido às características do principal processo de produção do aço, onde a maior fonte de carbono – o carvão mineral – é usado como agente de redução do minério de ferro, sem alternativa de mudança tecnológica nos próximos 20 anos, as ações para redução das emissões de CO2 têm caráter marginal e se caracterizam por melhorias operacionais no processo e no transporte de matérias primas e produtos, maior eficiência energética e reciclagem dos resíduos. As usinas integradas no Brasil produzem 75% da produção de aço, portanto inovações relacionadas a esta rota tecnológica possibilitarão maior potencial de mitigação das emissões da indústria do aço. Como já mencionado anteriormente, ao longo de um período de 30 anos, a indústria siderúrgica reduziu o seu consumo de energia por tonelada de aço produzido em 50%. No entanto, devido a esta significativa melhoria na eficiência energética, estima-se que há pouco espaço para melhorias futuras com base na tecnologia existente. Manter no nível atual ou reduzir ainda mais as emissões globais de CO2 depende do desenvolvimento e introdução de novas tecnologias radicais de produção de aço com uma menor pegada de carbono.


Entenda como funciona uma turbina eólica.

ENTENDA O FUNCIONAMENTO DE UMA TURBINA EÓLICA. 



VÍDEO Entenda como funciona uma turbina eólica.

Denomina-se energia eólica a energia cinética contida nas massas de ar em movimento (vento). 

Seu aproveitamento ocorre por meio da conversão da energia cinética de translação em energia cinética de rotação, com o emprego de turbinas eólicas, também denominadas aerogeradores, para a geração de eletricidade, ou cataventos (e moinhos), para trabalhos mecânicos como bombeamento d’água. 

Assim como a energia hidráulica, a energia eólica é utilizada há milhares de anos com as mesmas finalidades, a saber: bombeamento de água, moagem de grãos e outras aplicações que envolvem energia mecânica. Para a geração de eletricidade, as primeiras tentativas surgiram no final do século XIX, mas somente um século depois, com a crise internacional do petróleo (década de 1970), é que houve interesse e investimentos suficientes para viabilizar o desenvolvimento e aplicação de equipamentos em escala comercial. 

A primeira turbina eólica comercial ligada à rede elétrica pública foi instalada em 1976, na Dinamarca. Atualmente, existem mais de 30 mil turbinas eólicas em operação no mundo. 

Em 1991, a Associação Européia de Energia Eólica estabeleceu como metas a instalação de 4.000 MW de energia eólica na Europa até o ano 2000 e 11.500 MW até o ano 2005. Essas e outras metas estão sendo cumpridas muito antes do esperado (4.000 MW em 1996, 11.500 MW em 2001). As metas atuais são de 40.000 MW na Europa até 2010. Nos Estados Unidos, o parque eólico existente é da ordem de 4.600 MW instalados e com um crescimento anual em torno de 10%. 

Estima-se que em 2020 o mundo terá 12% da energia gerada pelo vento, com uma capacidade instalada de mais de 1.200GW (WINDPOWER; EWEA; GREENPEACE, 2003; WIND FORCE, 2003). 


A avaliação do potencial eólico de uma região requer trabalhos sistemáticos de coleta e análise de dados sobre a velocidade e o regime de ventos. Geralmente, uma avaliação rigorosa requer levantamentos específicos, mas dados coletados em aeroportos, estações meteorológicas e outras aplicações similares podem fornecer uma primeira estimativa do potencial bruto ou teórico de aproveitamento da energia eólica. 

Para que a energia eólica seja considerada tecnicamente aproveitável, é necessário que sua densidade seja maior ou igual a 500 W/m2 , a uma altura de 50 m, o que requer uma velocidade mínima do vento de 7 a 8 m/s (GRUBB; MEYER, 1993). 

Segundo a Organização Mundial de Meteorologia, em apenas 13% da superfície terrestre o vento apresenta velocidade média igual ou superior a 7 m/s, a uma altura de 50 m. Essa proporção varia muito entre regiões e continentes, chegando a 32% na Europa Ocidental, como indicado na Tabela 6.1. Mesmo assim, estima-se que o potencial eólico bruto mundial seja da ordem de 500.000 TWh por ano. Devido, porém, a restrições socioambientais(18), apenas 53.000 TWh (cerca de 10%) são considerados tecnicamente aproveitáveis (Tabela 6.2). Ainda assim, esse potencial líquido corresponde a cerca de quatro vezes o consumo mundial de eletricidade. 



No Brasil, os primeiros anemógrafos computadorizados e sensores especiais para energia eólica foram instalados no Ceará e em Fernando de Noronha (PE), no início dos anos 1990. Os resultados dessas medições possibilitaram a determinação do potencial eólico local e a instalação das primeiras turbinas eólica no Brasil.

Usinas Eólicas em Operação Usina Potência (kW) 





Referencias:

  • Aerodinâmica das turbinas eólicas: arrasto". Associação Dinamarquesa da Indústria Eólica. http://www.windpower.org/en/tour/wtrb/drag.htm 
  • Airtricity (Aerotricidade) http://www.airtricity.com/america/ 
  • "Relatório anti-fazenda eólica rejeitado." BBC News. 26 de fevereiro de 2005. http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/4300723.stm
  •  Arvizu, Dan, Ph.D. "Eletricidade Renovável: Equilibrada para fazer uma diferença." Power Engineering. Maio de 2006. http://pepei.pennnet.com/Articles/Article_Display.cfm? Section=ARTCLandARTICLE_ID=255997andVERSION_NUM=2andp=6 
  • Comprando energia eólica no mercado de varejo". Associação Americana de Energia Eólica. http://www.awea.org/pubs/factsheets/BuyingWindRetail.pdf 
  • Associação Dinamarquesa da Indústria Eólica http://www.windpower.org/en/tour/wtrb/rotor.htm 
  • "Geração Distribuída de Energia". Solarbuzz.com. http://www.solarbuzz.com/DistributedGeneration.htm 
  • "A Economia da Energia Eólica". Associação Americana de Energia Eólica. http://www.awea.org/pubs/factsheets/EconomicsOfWind-Feb2005.pdf 
  • "Comparação de Taxas de Eletricidade por Estado." Web Site Oficial do Governo do Estado de Nebraska. http://www.neo.state.ne.us/statshtml/115.htm Estill, Glen. 
  • "A solução de US$ 0,03." Wind Blog (Blog do Vento). http://www.biofuels.coop/windblog/?p=10 
  • Gangemi, Jeffrey. "Vendendo energia de volta à rede." BusinessWeek Online. 6 de julho de 2006. http://www.businessweek.com/smallbiz/content/jul2006/sb20060706_167332.htm 
  • "As perguntas mais freqüentes sobre energia eólica." Associação Americana de Energia Eólica. http://www.awea.org/pubs/documents/FAQ2002%20-%20web.PDF 
  • "Padrões do portfolio de nível estadual da energia renovável (RPS)." Associação Americana de Energia Eólica. http://www.awea.org/pubs/factsheets/0509-
  • RPS_Progresses_in_States.pdf "Energia eólica: um recurso desencadeado." Associação Americana de Energia Eólica. http://www.awea.org/pubs/factsheets/Wind_Energy_An_Untapped_Resource.pdf 
  • "Energia eólica e vida selvagem: Perguntas Mais Freqüentes." Associação Americana de Energia Eólica. http://www.awea.org/pubs/factsheets/050629_Wind_Wildlife_FAQ.pdf
  •  "Energia eólica: Como ela funciona?" Associação Americana de Energia Eólica.
  • http://www.awea.org/pubs/factsheets/Wind_Energy_How_does_it_Work.pdf "Tecnologias de energia eólica." Departamento de Energia dos EUA.
  •  http://www.eere.energy.gov/RE/wind_technologies.html "Energia eólica: O combustível do futuro está pronto hoje." 
  • Associação Americana de Energia Eólica. http://www.awea.org/pubs/factsheets/wetoday.pdf 
  • "Energia eólica hoje." Associação Americana de Energia Eólica. http://www.awea.org/pubs/factsheets/WindPowerTodayFinal.pdf 
  • "Extensão do PTC ao vento instigará desenvolvimento, principalmente para projetos bem avançados." CWEB.106/29 de outubro de 2004 http://www.newsdata.com/enernet/conweb/conweb106.html#cw106-5








segunda-feira, 2 de dezembro de 2019

DOCUMENTÁRIOS IMPORTANTES

DOCUMENTÁRIOS IMPORTANTES.


Documentários importantes , são coletâneas de documentários em vídeo, sempre de temas muito essenciais  para a  humanidade e de veículos importantes como nat.geografica, History, BBC,Discovery, etc...

São documentários que ira mudar a maneira de como você enxerga o mundo.     


SCHINDLER - A HISTÓRIA VERÍDICA.

TEORIA DAS CORDAS - A UNIFICAÇÃO.

A HISTÓRIA DA TERRA

A SEGUNDA GUERRA MUNDIAL VISTA DO ESPAÇO.

O CONTINENTE EUROPEU : A FORMAÇÃO.

O PASSADO CATASTRÓFICO DA TERRA.

O UNIVERSO, DEUS E O UNIVERSO.

COMO AS DOUTRINAS DOMINAM OS PENSAMENTOS - NAZISMO.

sexta-feira, 15 de novembro de 2019

RECEITA PREVISÍVEL.

Livro: RECEITA PREVISÍVEL.
Autor: AARON ROSS & MARYLOU TYLER.
Quantidade de página : 239.
Resumo : Marcos Rogério.



Livro muito importante em processo de venda. Para um leigo como eu , precisei estudar alguns conceitos para entender todo o livro e por isso fiz o glossário abaixo.

O Autor , mostra a importância de manter um fluxo de prospecção contínuo, para manter o seu funil de vendas sempre cheio. Também , mostra que quantidade de vendedor não é decisível e ate em muitos casos desnecessário, mas sim o fluxo de prospecção.

Vamos ao nosso pequeno Glossário de vendas para entender melhor este livro:

Leads -  são pessoas que em algum momento interagiram com a sua marca de forma virtual, preenchendo um formulário com seus dados de contato, realizando uma ligação, baixando um e-book, ou seja, são pessoas que se tornaram oportunidades de negócios reais no contexto do funil de marketing, agora estão ao alcance da sua empresa,basta você saber aproveitar.
Outbound - é uma estratégia de prospecção ativa 
Inbound-  é uma estratégia de prospecção passiva.
Enquanto no inbound você cria mecanismos para atrair os potenciais clientes, no outbound você identifica o perfil dos potenciais clientes e começa a abordá-los.
Hot coals- é a expressão em inglês que, traduzida para o português, significa brasas
neste livro, o termo é empregado metaforicamente como o período em que a receita tem muitos altos e baixos, o que daria a ideia de alguém tentando andar sobre brasas.
SEO - otimização para motores de busca.

CAPÍTULO 1.

DE ONDE VIERAM OS US$ 100 MILHÕES 

Aaron, inicia o livro corrigido o que ele chama de equívoco de vendas . Segundo o autor:

Vou iniciar encarando um dos maiores equívocos de vendas da atualidade: o aumento da quantidade de vendedores é o que faz a receita aumentar.

Três fatores-chave para uma receita previsível 

  • Geração previsível de leads, a coisa mais importante para criar uma receita previsível;
  • Uma equipe de Desenvolvimento de Vendas que transponha o abismo entre marketing e vendas.
  • Sistemas de vendas consistentes, pois sem consistência não há qualquer previsibilidade.

Tanto na Salesforce.com quanto nas empresas em que prestei consultoria, descobri que o que traz maior impacto sobre a receita previsível é a criação de uma equipe de desenvolvimento de vendas outbound focada 100 % na prospecção (o que significa que ela não fechará propostas e nem atenderá os leads vindos por meio do inbound.

Logo na página 25, o autor mostra o problema de vendas em gráfico e como passar por isso.  

    Hot coal.

 Hot coal ou andar sobre brasa (veja glossário no início do resumo) é um período onde as coisas na fase B do gráfico não evoluem, na fase A crescimento orgânico  (baseada na conquista de clientes pelo relacionamento e um empurrãozinho dos fundadores. Na fase que depende de investimento é  a etapa de crescimento proativo "C", que se baseia no investimento em programas que gerem crescimento previsível.



O objetivo do livro é ajudá-lo a passar pelas hot coals da forma mais rápida, fácil e rentável possível. Isso só vai acontecer se a equipe de gestão e a direção da empresa tiverem o mesmo nível de compreensão sobre os princípios fundamentais que regem a receita previsível (e que não é a contratação de mais vendedores!).



Aaron chama atenção para o fato de trabalhar mais, fazer horas extras e cobrar mais e mais ...geralmente significa o que estamos fazendo não está funcionando, portanto façam mais disso e não vai resolver., " é como jogar água para fora do barco mais rápido em vez de consertar o vazamento.Ou seja, conforme ensinamentos em muitas empresas, sobretudo orientais. Se há muito trabalho para conseguir alguma resultado , provavelmente tem coisa errada. 



As pessoas tendem a fazer mais do que não está funcionando, em vez de recuar, tomar folego, e tentar descobrir uma nova abordagem.



A ultima lição importante deste capítulo é que o autor chama  o erro fatal:



O pressuposto fundamental que faz com que os diretores e gerentes de vendas sejam demitidos é a falsa suposição de que os vendedores encontrarão novos negócios por conta própria, com cadastros antigos, muitas cold call, com um minimo de ajuda ou de investimento por parte da empresa. 

Eles não vão gerar um número suficiente de leads por conta própria - pelo menos não o suficiente para alimentá-los. (Ok, às vezes,alguns vendedores irão. Algumas pessoas também ganham na loteria).
Aqui está o porquê :
  • Vendedores experientes são terríveis em prospecção.
  • Vendedores experientes odeiam prospectar.
  • Mesmo que um vendedor faça algumas prospecções com sucesso,assim que ele gerar alguns negócios, estará ocupado demais para fazer novas prospecções. Isso não é sustentável.
A menos que tudo o que eu vendo sejam grandes negócios (> USS 250 mil), ou eu esteja em uma indústria verdadeiramente baseada no relacionamento (como é o caso de grandes agências multinacionais de publicidade e propaganda), não tem como rodar o negócio baseado na velha escola de vendas: "Contratar alguns vendedores experientes.colocá-los em territórios e deixá-los afundar ou nadar".

CAPÍTULO 2.
COLD CALLING 2.0. COMO AUMENTAR AS VENDAS COM RAPIDEZ SEM FAZER COLD CALLS

Cold calls são uma droga! Será que não tem um jeito melhor? Claro que tem! E eu vou contar para você qual é.



Neste capítulo, o autor mostra a diferencia entre as metodologia Cold calling e Cold Calling 2.0, esta é toda temática do livro.

Eu hesitei bastante em utilizar o termo Cold Calling 2.0 porque ele não tem nada a ver com cold calling. Na verdade, se você utiliza o Cold calls  na sua empresa está cometendo um grande erro.


Cold Calling 2.0 significa prospectar novas contas com as quais nunca se teve um relacionamento comercial anterior sem usar a tradicional cold call. Eu defino essa antiga cold call como: uma ligação telefônica que você faz para alguém que não conhece e que não espera pelo seu contato.


Ninguém gosta desse tipo de coisa, nem quem faz a ligação, tampouco quem recebe.


Cold Calling 2.0 também significa ter processos e sistemas bem estabelecidos para gerar novos negócios e leads de forma previsível.É saber que um esforço x levará a um resultado y. Feita da forma correta pode se tornar o recurso mais previsível na geração de novos negócios em uma empresa.




Nas páginas 41 e 42 , é resumido a metodologia Cold Calling 2.0 em duas lições.

Lição n.° 1

A maior dificuldade no processo de prospecção que tem mais executivos não é chegar aos tomadores de decisão, influenciadores e pessoas-chave. É encontrá-las em primeiro lugar!


Muitas vezes a pessoa que dá a última palavra, como o CEO ou como no caso da Salesforce.com-o Diretor de Vendas, não é a pessoa mais adequada para se ter as primeiras conversas.


Além disso, nas grandes empresas pode haver tantas pessoas com as palavras "vendas

e "marketing nos nomes de seus cargos, que fica quase impossível para alguém de fora saber quem faz o que.

Numa experiência realizada pelo autor foram enviados  dois tipos de  e-mail.


Para o primeiro e-mail, aquele utilizando as tradicionais abordagens de vendas, a taxa de retorno de respostas foi 0%.  ( 100 e-mails e zero de retomo na manhã seguinte),


Para o segundo e-mail, o curto e caloroso, e enviado para CEO, pedindo que indicasse alguém para conversar com ele sobre o assunto.Incríveis 10%, das 10 respostas obtidas desse grupo, pelo menos 5 eram positivas e me sinalizavam a melhor pessoa na empresa para conversar sobre a automação da força de vendas.( 100 e-mails e 10 de retomo na manhã seguinte),


Lição n.° 2.


Nascia naquele momento o ponto de inflexão da Cold Calling 2.0; enviar e-mails em massa para executivos de primeiro escalão e perguntar sobre qual a melhor pessoa na empresa para se ter uma primeira conversa sobre determinado assunto.


As complexidades do crescimento.


Uma coisa é uma pessoa enviar uns e-mails durante uma semana ou um mês. Outra completamente diferente é criar um fluxo continuo de oportunidades de vendas que vem de toda uma equipe, ano após ano. A primeira campanha de e-mails é apenas o primeiro passo de uma longa jornada.


A grande parte da metodologia de Cold Calling 2.0 apresentada neste livro e fora dele também, tem o objetivo de assegurar que o seu sistema gere resultados previsíveis ao longo dos anos e com praticamente qualquer tipo de vendedor e tamanho de equipe.


CAPÍTULO 3.


IMPLANTANDO O PROCESSO DE COLD CALLING 2.0.


Ok, mas como é que se implanta um processo desses?

Este livro não tem a pretensão de ser um guia definitivo, passo a passo o que extrapolaria o seu propósito mas te dará informações suficientes para que você desenvolva seu próprio processo de Cold Calling 2.0 na sua empresa ou negócio.

Neste capítulo Aaron vai direto ao ponto na implantação do Colling 2.0.  Segundo o autor :

  • Deve haver pelo menos uma pessoa 100% dedicada à prospecção ou a intenção de contratá-la. Você pode até começar com alguém trabalhando parte do tempo nessa função, mas os resultados significativos só virão quando houver alguém totalmente comprometido com essa tarefa.
  • E necessário algum tipo de sistema que permita à sua força de vendas compartilhar informações e gerenciar as contas e contatos. Você precisa de algo que vá além de planilhas, quadros brancos e e-mails.
  • As contas e os contatos que você irá prospectar precisam usar e-mail.
  • É necessário ter um produto ou serviço que já tenha sido testado e gerado receita.
  • O valor do cliente ao longo do ciclo de vida deve ser de pelo menos US$ 10.000. É claro que, quanto maior esse número, melhor. O processo também funciona para contas com valor menor que US$ 10.000, especialmente se você é o dono do próprio negócio fazendo isso para si mesmo. Entretanto, é muito difícil tornar o processo rentável quanto se trabalha com vendedores contratados.

Na página 72 , o autor mostra a fonte da previsibilidade : o funil Cold Calling 2.0, e também faz entender a importância do líder utilizar o sistema informatizado " quanto mais você se mostrar presente no sistema , mais as pessoas irão usa-lo "




Já na página 76, temos a visão geral do processo Cold Calling, veja na figura abaixo.




O passo mais importante é estabelecer o Perfil Ideal do Cliente (PIC)


Qual a coisa mais importante a fazer se quiser melhorar os resultados de marketing e vendas na sua empresa? A resposta? Estabeleça de forma bem clara o perfil ideal de cliente, incluindo suas características e principais desafios enfrentados. Você ainda vai precisar rever esse perfil muitas vezes, até chegar a uma versão final.


O PIC contribui para maximizar a produtividade do marketing e das vendas de várias formas:

  1. Ajuda a encontrar mais facilmente grandes clientes através da segmentação inteligente.
  2. Elimina clientes sem perfil mais rapidamente.
  3. Essas duas frentes fazem com que o ciclo de vendas seja mais rápido e as taxas de conversão, maiores.
Depois faça um mapa como  o abaixo:


CAPÍTULO 4.

Uma coletânea de técnicas e dicas que qualquer pessoa que trabalha em vendas pode usar para melhorar seus resultados.

Nesta capítulo o autor fundamenta a importância do planejamento do dia através de um diário de bordo. 


Aaron, dar um conselho sobre motivação na página 112: 

Por último, para manter sua equipe de vendas motivada e cheia de energia, é importante que eles façam uma pausa a cada 90 minutos tenham um almoço caprichado com seus colegas.

Se comprometam com um horário para encerrar as atividades (às 18h, por exemplo). Uma carga excessiva de trabalho pode trazer resultados a curto prazo, mas com o tempo isso mina a motivação do seu pessoal e produz taxas elevadas de tumover.

Por ultimo ele explica a importância de um Dashboard :
(DASHBOARD) USADOS NA SALESFORCE.COM

Eu recomendo aos meus clientes que estruturem o dashboard da equipe de vendas em três colunas, da seguinte maneira :
  • A esquerda: atividades em andamento no mês corrente.
  • No centro: resultados e contratos fechados no mês corrente.
  • À direita: resultados acumulados desde o início do ano até a data atual.


CAPÍTULO 5.

MELHORES PRÁTICAS DE VENDAS.
Encurte os ciclos de vendas e aumente a produtividade.

O Autor faz um diferença estre o método tradicional e a metodologia de receita  previsível.


Na receita previsível é vender para o sucesso e não fechar um negócio a qualquer custo como se faz na velha escola de venda.


Na velha metodologia falta plano de negócio antes de fechar um contrato e foco no sucesso do cliente após fechamento do negócio.

 

Na receita previsível estes erros são corrigido segundo o autor.



Por último ele sentencia...GRANDES VENDEDORES IDENTIFICAM AS REAIS NECESSIDADES QUE SE ESCONDEM ATRAS DOS DESEJOS DOS CLIENTES.


Ao questionar os clientes sobre seus desafios e problemas, geralmente vão responder sobre aquilo que imaginam ou desejam como solução, e que se parece com um problema.


Eles dizem: "Precisamos de um novo sistema de marketing ou, "Nosso sistema de marketing apresenta muitos problemas". Nada disso é um problema real. E uma solução disfarçada de problema. O que eles estão dizendo na verdade é: "Nos queremos um novo sistema de marketing"

Aqui está um exemplo de como o simples fato de questionar "Por que? ou Por que isso é importante?" pode levá-lo ao verdadeiro problema:

Nós precisamos integrar o nosso sistema de vendas com o do financeiro." Isto é a solução desejada, não um problema ou desafio.

Por quê? Por que os nossos relatórios não são precisos." Continua não sendo um problema.
Por que? Por que nosso gerente tem apresentado relatórios para o nosso Diretor Financeiro que apresentaram erros.

Agora, sim! Temos um problema real: incapacidade para fazer planos efetivos e tomar decisão por causa de relatórios imprecisos.


 CAPÍTULO 6.


TIPOS DE LEADS E COMO GERÁ-LOS:

SEMENTES, REDES &ALVOS
Por que as pessoas tratam os leads como se todos fossem iguais? Eles são gerados da mesma forma. Você precisa saber a diferença entre eles para construir uma base sólida para a sua máquina de vendas previsíveis.

Com esta frase inicia o capítulo, o auto cria a base da argumentação que será respondida durante a leitura.

Diretores de Marketing, Vendas e outros executivos divergem sobre o conceito de lead, Como não há consenso em relação ao termo e de que forma serão realizadas projeções factíveis,e ainda há uma serie de equívoco:  comunicação, conflitos e desentendimentos.

Depois de algum tempo ouvindo esse tipo de reclamação, resolvi criar essa classificação e criei um modelo que separa os leads em trés grupos :
  1. Os  leads semente.
  2. Os leads rede.
  3. Os leads alvo.



Outra dica importante deste capítulo é sobre os métodos de inbound que mais funcionam?

Ranque de acordo com sua capacidade de gerar leads.
  1. Indicações e referências.
  2. Recursos e versões de teste, grátis.
  3. Busca orgânica na internet/SEO.
  4. Blogs.
  5. Newsletters enviadas por e-mail.
  6. Webinars.
  7. Anúncios do tipo PPC (pay per click).
  8. Parcerias com blogueiros e empresas.
  9. Mídias sociais.
Entretanto, todas essas atividades são complementares e pode ser difícil separá-las. Os blogs, por exemplo, ajudam no trabalho de SEO e no envio de Newsletters por e-mail.

Todas essas ferramentas são responsáveis por fazer as duas coisas mais importantes do inbound:
 (a)atrair novos prospects
 (b) nutrir os leads já existentes.

 CAPÍTULO 7. 
OS SETE ERROS FATAIS QUE OS CEOS E DIRETORES DE VENDAS COMETEM
Eu nunca cometo erros idiotas. Só os muito, muito inteligentes
John Peel.

O autor resumo os sete erros fatais neste capítulo , são eles:

Erro Fatal 1 -  Não tomar para si a responsabilidade sobre a geração de vendas e leads.

Não delegar a execução já foi dito por Ram  Charan em execução ( resumido neste blog ).

Tudo começa com o CEO. Mesmo que ele tenha contratado executivos para tomar conta de  geração de leads e de vendas, ainda assim ele não pode delegar a terceiros o seu entendimento sobre como funcionam essa duas coisas. O CEO precisa compreender os fundamentos dessas atividades para poder estabelecer objetivos efetivos,orientar seus executivos  e resolver problemas de receita.

Erro Fatal  2 - Achar que os Executivos de Contas devem fazer prospecção de novas contas

Você precisa fazer com que os seus Executivos de Contas, aqueles  que tem metas de vendas para bater,gastem a maior parte do tempo fechando contratos ou ligando para os clientes e apenas o mínimo necessário prospectando novas contas Prospecção não vira receita fechar contratos sim.

Erro Fatal 3 -  Supor que os canais farão a venda por você

Um dos maiores erros que se pode cometer é supor que, uma vez estabelecido um acordo de parceria com determinado canal, ele fará a maior parte da venda por você.

Erro Fatal 4 -  Atrapalhar-se na contratação, treinamento e incentivo dos talentos.

Uma receita previsível requer que você tenha processos de gestão de pessoas replicáveis.
  • Processo de contratação fraco: especialmente das lideranças de vendas. É usual contratar apenas pelo currículo, Lembre-se que quem trabalha em vendas tem talento para vender, inclusive sua própria imagem.
  • Treinamento deficiente: para aprender alguma coisa é preciso se colocar no lugar do cliente. Recém-contratados deveriam gastar um tempo em áreas da empresa que lidam com os clientes antes de começarem, de fato, seu trabalho.
Erro Fatal 5- Pensar em colocar o produto para fora ao invés do cliente para dentro.

Se você não está conseguindo avançar, apesar dos esforços na geração de leads, primeiro olhe para dentro. Será que o perfil ideal de cliente está claro? Você identificou os principais desafios que os clientes enfrentam? O seu marketing está se comunicando com esses clientes ideais, ou está tentando falar com tantos públicos diferentes que todo o esforço acaba muito diluído?

Erro Fatal  6- Fazer a apuração e o acompanhamento das métricas de forma desleixada.

Você não pode ter algo previsível sem processos replicáveis. 

Se você tivesse apenas cinco métricas para monitorar...
  • Número de novos leads criados por mês. 
  • Taxa de conversão de leads em oportunidades de negócio  - qualificadas, é claro.
  • Número de oportunidades de negócio qualificadas por mês e o valor, em moeda, que isso acrescenta ao funil de vendas.
  • Taxa de conversão das oportunidades de negócio em acordos fechados.
  • Receitas registradas em três categorias: novos negócios, add-ons (complementos) ou renovações.
Erro Fatal  7- Gestão do comando e controle .

Você acha mais fácil dizer às pessoas o que fazer, no lugar de orienta-las, porque isso acaba demandando mais tempo e energia da sua parte? Você não está só. Pode ser desafiador gastar boa parte do seu tempo dando apoio ao seu pessoal.

O perigo é acabar é acabar tratando os funcionários como recursos, ao invés de pessoas com grande potencial, energia e ideias que possam contribuir se o ambiente for propício.

Na verdade, o que acontece é...
  • A maioria dos funcionários tem ideias e gostaria de ir além das suas funções
  • A maioria dos funcionários quer ser inspirada por alguém e fazer a diferença.
  • A maioria dos funcionários quer ser útil, confiante e comunicativa.
  • Para a maioria dos funcionários, é tão exaustivo receber ordens quanto é para o gestor ter que dá-las.
 CAPÍTULO 8.

OS FUNDAMENTOS DA MÁQUINA DE VENDAS.


Especialize,especialize,especialize!


Aaron , fundamenta que a especialidade vai trazer a confiança, o sucesso, a satisfação e o prazer dos clientes através de comportamento mais do Could Call 2.0.


Abaixo segue os quadros principais na funções de vendas.

  • Qualificação de leads do inbound: normalmente chamados de MRRS (Market Response Reps), eles qualificam os leads que chegam pelo site, 0800 e outros canais digitais. As fontes de geração desse tipo de lead são os programas de marketing SEO e propaganda boca a boca.
  • Prospecção Outbound ou Cold Calling 2.0: conhecidos por SDRS (Sales Development Reps) ou desenvolvedores de novos negócios, esses profissionais prospectam novos clientes a partir de listas de prospects ou clientes inativos de forma ativa, ou seja, tentam "cavar" novos negócios. 
  • Executivos de Contas ou Closers: esses são os caras que fecham os negócios, tiram o pedido ou contrato. Podem trabalhar interna ou externamente.
  • Gestão de Contas ou Customer Success: essa função cuida da implantação do produto ou serviço no cliente, gerencia o cliente no dia a dia e cuida das renovações. 

CAPÍTULO 9.

CULTIVANDO OS SEUS TALENTOS
A qualidade do seu pessoal é tudo! O seu sucesso e da equipe dependem disso.
Como diz um antigo provérbio chines:
Se quiser 1 ano de prosperidade, cultive cereais.
Se quiser 10 anos de prosperidade, cultive árvores.
Se quiser 100 anos de prosperidade, cultive pessoas.

Neste capítulo, o foco é a educação continuada, que o autor sugeri uma reunião de 1h30m todas as quartas. Mas podemos usar método da cumbuca popular aqui no Brasil. O objetivo é treinar a equipe. 

Se você quer construir uma equipe de vendedores de alto nível que venda soluções, e que esteja comprometida como restante do time e com a empresa, invista neles da mesma forma que investem na empresa.

O treinamento interno constrói uma força de vendas melhor . O treinamento contínuo pode ser o jeito mais fácil e barato de melhorar a performance do seu time. Ele demanda comprometimento e foco, mas é sempre um bom investimento do seu tempo.

0 melhor e mais barato investimento no seu pessoal ...
Treinamento e coaching, especialmente dos novatos, é sempre o melhor e mais barato investimento que você pode fazer nas pessoas da sua equipe.

 Sempre vejo a diferença que o treinamento sistemático promove na melhoria das habilidades e resultados, reduzindo o tempo de rampagem e deixando os vendedores aptos a serem promovidos.

O  que funciona?
  • Um programa de formato contínuo e regular.
  • Exercícios e simulações, com feedback produtivo.
  • Termine que começou: tenha um cronograma, monitore o progresso, mantenha o programa atualizado e não deixe que a coisa esfrie.
E, finalmente, o mais importante: obtenha o comprometimento do CEO ou do Diretor de Vendas para ir até o fim e aderir ao programa.

CAPÍTULO 10.

LIDERANÇA E GESTÃO
Nada prova, de forma tão conclusiva, a habilidade de um homem para liderar outros do que o que ele faz, no dia a dia, para liderar a si mesmo.
Thomas J. Watson.

O capítulo sugeri um modelo de gestão, que serve para qualquer área de atuação e não somente para vendas.

Um modelo de gestão que faz sentido:

  1. Escolha as pessoas cuidadosamente.
  2. Estabeleça as expectativas e a visão.
  3. Remova os obstáculos.
  4. Inspire o seu pessoal.
  5. Trabalhe para o seu pessoal.
  6. Melhore da próxima vez.

1. Escolha as pessoas cuidadosamente.

Normalmente, faz mais sentido contratar pessoas talentosas e que se adaptam mais facilmente do que as mais experientes. Ao longo do tempo, os melhores funcionários são aqueles que se adaptam melhor às mudanças e funções. Alguém que aprenda rápido e tenha vontade pode compensar a falta de experiência no intervalo de seis a doze meses.

2. Estabeleça as expectativas e a visão.

Não defina-a em termos de atividade. Em vez disso, defina-a em termo de   resultado tanto quanto for possível. Se você cria um processo muito rígido para atingir os resultados, você: (1) inibe
a criatividade das pessoas para melhoraremo processo, e (2) assume e o risco de o processo não se ajustar a alguns indivíduos e eles produzirem menos do que poderiam.

Diga a eles aonde ir e o que precisam entregar. De conselhos e orientação , mas deixe que encontrem o próprio caminho.

3.Remova os obstáculos.

Gestores também precisam agir como uma espécie de comissão técnica esportiva, que estabelece e reforça as regras, define o campo de jogo, o sistema de avaliação, etc., e depois fica de lado e deixa o
time jogar. Se o campo, as regras e a avaliação não forem claros e razoáveis, o jogo é suspenso pela incerteza, argumentos e confusão.

Simplicidade, clareza  = produtividade.
Incerteza, ambiguidade =  desperdício.

4. Inspire o seu pessoal.

Inspirar pessoas não significa tornar-se um animador de torcidas . È entender o que ajuda a sua equipe e seus indivíduos a encontrarem suas próprias razões (e não as suas) para se superarem e atingirem todo o seu potencial (o delas, e não o seu).

5. Trabalhe para o seu pessoal.

Você estaria satisfeito no seu trabalho se não houvesse oportunidade para aprender, crescer e ser promovido? Seu gestor reserva tempo para ajudá-lo a se desenvolver? O seu pessoal deseja as mesmas coisas que você. Tire um tempo para, de forma proativa, compreender seus objetivos pessoais e profissionais e, a seguir, ajude-os a alcançar esses objetivos.

Ajude a cada um a encontrar o seu lugar e o próprio caminho na empresa, em vez de conduzi-los, de forma automática, ao próximo degrau da carreira.

Trate qualquer erro como uma oportunidade de aprendizado e orientação.

Ao invés de pensar que eles trabalham para você, alimente a ideia de pensar que é você que trabalha para ela.


6. Melhore da próxima vez.

O que você faria de forma diferente da próxima vez, com qualquer um dos cinco itens que acabamos de discutir? De tempos em tempos volte até eles para melhorá-los e modificá-los à medida em que sua empresa crescer. O que funciona  hoje pode ser melhorado amanhã.

Excelente Livro . compre, leiam, estude e coloque em ação.






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www.worldblu.com





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