domingo, 16 de fevereiro de 2020

OS SERTÕES.


Neste resumo, vou focar no que o autor objetivou em cada capítulo, também há o link do livro e do filme canudos.

Precisamos conhecer SERTÕES , há lições de como fazer deserto  e quem é o maior fazedor de deserto, O HOMEM e como se extingue o deserto. Há lições de sociologia, antropologia,climatologia  e até psicologia. 

Biografia de Euclides da Cunha  Euclides da Cunha (1866-1909) foi um escritor, jornalista e professor brasileiro, autor da obra "Os Sertões". Foi enviado como correspondente ao Sertão da Bahia, pelo jornal O Estado de São Paulo, para cobrir a guerra no município de Canudos.  Seu livro "Os Sertões", narra e analisa os acontecimentos da guerra. Foi eleito em 21 de setembro de 1903 para a cadeira n.º 7 da Academia Brasileira de Letras. 

Sertões mostrou e ainda continua mostrando, como o autoconhecimento é importante . Conhecer nosso país é fundamental, para admirar e ama-lo, assim como conhecer a nós mesmo.

Quantidades de páginas: 2192.

FASE PRIMEIRA.
Terra.

Iniciando na região sul e Sudeste , Euclides vai descrevendo e fazendo correspondência da geografia e os seu recursos , como um pré ambulo para chegar nas pessoas.

"Logo a partir de Camaçari as formações antigas cobrem-se de escassas manchas terciárias, alternando com exíguas bacias cretáceas, revestidas do terreno arenoso de Alagoinhas que mal esgarçam, a leste, as emersões calcárias de Inhambupe. A vegetação em roda transmuda-se, copiando estas alternativas com a precisão de um decalque. Rarefazem" ( Euclides da Cunha).

"Galga-se uma ondulação qualquer — e ele se desvenda ou se deixa adivinhar, ao longe, no quadro tristonho de um horizonte monótono em que se esbate, uniforme, sem um traço diversamente colorido, o pardo requeimado das caatingas. Intercorrem ainda paragens menos estéreis, e nos trechos em que se operou a decomposição in situ do granito, originando algumas manchas argilosas, as copas virentes dos ouricurizeiros circuitam — parêntese breves abertos na aridez geral — as bordas das ipueiras. Estas lagoas mortas, segundo a bela etimologia indígena, demarcam obrigatória escala ao caminhante." (Euclides da Cunha)

Euclides era um cientista e tinha vasto conhecimento , explicou a seca no nordeste com embasamento técnico.

"Assim é que as secas aparecem sempre entre duas datas fixadas há muito pela prática dos sertanejos, de 12 de dezembro a 19 de março. Fora de tais limites não há um exemplo único de extinção de secas. Se os atravessam, prolongam-se fatalmente por todo o decorrer do ano, até que se reabra outra vez aquela quadra. Sendo assim e lembrando-nos que é precisamente dentro deste intervalo que a longa faixa das calmas equatoriais, no seu lento oscilar em torno do equador, paira no zênite daqueles Estados, levando a borda até aos extremos da Bahia, não poderemos considerá-la, para o caso, com a função de uma montanha ideal que correndo de leste a oeste corrigindo momentaneamente lastimável disposição orográfica, se anteponha a monção e lhe provoque a parada, a ascensão das correntes, o resfriamento subsequente e a condensação imediata nos aguaceiros diluvianos que tombam então, de súbito, sobre os sertões ?" ( Euclides da Cunha)

Euclides , explica o por que é mais difícil andar na caatinga no quer na floresta , enquanto numa se busca a luz a outra a sobra...

"Ao passo que a caatinga o afoga; abrevia-lhe o olhar; agride-o e estonteia-o; enlaça-o na trama espinescente e não o atrai; repulsa-o com as folhas urticantes, com o espinho, com os gravetos estalados em lanças; e desdobra-se-lhe na frente léguas e léguas, imutável no aspecto desolado: árvores sem folhas, de galhos estorcidos e secos, revoltos, entrecruzados, apontando rijamente no espaço ou estirando-se flexuosos pelo solo, lembrando um bracejar imenso, de tortura, da flora agonizante..." ( Euclides da Cunha).

SOLUÇÃO DA SECA.

È impressionante como a solução indicadas foi por volta de 1896,e que  recentemente é que está sendo ao poucos implementadas e ainda assim,  não em todos estados do Nordeste.

"O processo que indicamos, em breve recordação histórica, pela sua própria simplicidade dispensa inúteis pormenores técnicos. A França copia-o hoje, sem variantes, revivendo o traçado de construções velhíssimas. Abarreirados os vales, inteligentemente escolhidos, em pontos pouco intervalados, por toda a extensão do território sertanejo, três consequências inevitáveis decorreriam: atenuar-se-iam de modo considerável a drenagem violenta do solo e as suas consequências lastimáveis; formar-se-lhes-iam à ourela, inscritas na rede das derivações, fecundas áreas de cultura; e fixar- se-ia uma situação de equilíbrio para a instabilidade do clima, porque os numerosos e pequenos açudes, uniformemente distribuídos e constituindo dilatada superfície de evaporação, teriam, naturalmente, no correr dos tempos, a influência moderadora de um mar interior, de importância extrema. Não há alvitrar-se outro recurso. As cisternas, poços artesianos e raros, ou longamente espaçados lagos como o de Quixadá, têm um valor local, inapreciável. Visam, de um modo geral, atenuar a última das consequências da seca — a sede; e o que há a combater e a debelar nos sertões do Norte — é o deserto. O martírio do homem, ali, é reflexo de tortura maior, mais ampla, abrangendo a economia geral da Vida." ( Euclides da Cunha)

FASE SEGUNDA.
O Homem.

Euclides tinha uma visão racista ("cientifica" ), havia pouco tempo, acontecido  o fim da   escravidão no Brasil.

"Predestinamo-nos à formação de uma raça histórica em futuro remoto, se o permitir dilatado tempo de vida nacional autônoma. Invertemos, sob este aspecto, a ordem natural dos fatos. A nossa evolução biológica reclama a garantia da evolução social. Estamos condenados à civilização. Ou progredimos, ou desaparecemos. A afirmativa é segura. Não a sugere apenas essa heterogeneidade de elementos ancestrais. Reforça-a outro elemento igualmente ponderável: um meio físico amplíssimo e variável, completado pelo variar de situações históricas, que dele em grande parte decorreram. A este propósito não será desnecessário considerá-lo por alguns momentos." ( Euclides da Cunha).



"Enquanto o domínio holandês, centralizando-se em Pernambuco, reagia por toda a costa oriental, da Bahia ao Maranhão, e se travavam recontros memoráveis em que, solidárias, enterreiravam o inimigo comum as nossas três raças formadoras, o sulista, absolutamente alheio àquela agitação, revelava, na rebeldia aos decretos da metrópole, completo divórcio com aqueles lutadores. Era quase um inimigo tão perigoso quanto o batavo. Um povo estranho de mestiços levantadiços, expandindo outras"

"Ao calor e à luz, que se exercitam em ambas, adicionam-se, então, a disposição da terra, as modalidades do clima e essa ação de presença inegável, essa espécie de força catalítica misteriosa que difundem os vários aspectos da natureza. Entre nós, vimo-lo, a intensidade destes últimos está longe da uniformidade proclamada. Distribuíram, como o indica a história, de modo diverso as nossas camadas étnicas, originando uma mestiçagem dissímil."

"primeiros povoadores Foi vagaroso. As gentes portuguesas não abordavam o litoral do Norte robustecidas pela força viva das migrações compactas, grandes massas invasoras capazes, ainda que destacadas do torrão nativo, de conservar, pelo número, todas as qualidades adquiridas em longo tirocínio histórico. Vinham esparsas, parceladas em pequenas levas de degredados ou colonos contrafeitos, sem o desempenho viril dos conquistadores. Deslumbrava-as ainda o Oriente. O Brasil era a terra do exílio; vasto presídio com que se amedrontavam os heréticos e os relapsos, todos os passíveis do morra".

"Deste modo nos primeiros tempos o número reduzido de povoadores contrasta com a vastidão da terra e a grandeza da população indígena. As instruções dadas, em 1615, ao capitão Fragoso de Albuquerque, a fim de regular com o embaixador espanhol em França o tratado de tréguas com La Ravardière, são claras a respeito. Ali se afirma "que as terras do Brasil não estão despovoadas porque nelas existem mais de 3 mil portugueses". Isto para o Brasil todo — mais de cem anos após o descobrimento."

"Contribuiu para esta tentativa persistente de incorporação a Companhia de Jesus que, obrigando-se no Sul a transigências forçadas, dominava no Norte. Excluindo quaisquer intenções condenáveis, os jesuítas ali realizaram tarefa nobilitadora. Foram ao menos rivais do colono ganancioso. No embate estúpido da perversidade contra a barbaria, apareceu uma função digna àqueles eternos condenados. Fizeram muito. Eram os únicos homens disciplinados de seu tempo. Embora quimérica a tentativa de alçar o estado mental do aborígine às abstrações do monoteísmo, ela teve o valor de o atrair por muito tempo, até" (Os Sertões: Euclides da Cunha).

"Fundações jesuíticas na Bahia Com efeito, ali, totalmente diversos na origem, os atuais povoados sertanejos se formaram de velhas aldeias de índios, arrebatadas, em 1758, do poder dos padres pela política severa de Pombal. Resumindo-nos aos que ainda hoje existem, próximos e em torno do lugar onde existia há cinco anos a Tróia de taipa dos jagunços, vemos, mesmo em tão estreita área, os melhores exemplos." 

"gênese do mulato Assim a gênese do mulato teve uma sede fora do nosso país. A primeira mestiçagem com o africano operou-se na metrópole. Entre nós, naturalmente, cresceu. A raça dominada, porém, teve, aqui, dirimidas pela situação".

"Nesta última a uberdade da terra fixara simultaneamente dois elementos, libertando o indígena. A cultura extensiva da cana, importada da Madeira, determinara o olvido dos sertões. Já antes da invasão holandesa, do Rio Grande do Norte à Bahia havia 160 engenhos. E esta exploração, em dilatada escala, progrediu depois em rápido crescendo." 

"De fato, em toda esta superfície de terras, que abusivas concessões de sesmarias subordinavam à posse de uma só família, a de Garcia d'Ávila (Casa da Torre), acham-se povoados antiquíssimos. De Itapicuru- de-Cima a Jeremoabo e daí acompanhando o S. Francisco até os sertões de Rodelas e Cabrobó, avançaram logo no século 17 as missões num lento caminhar que continuaria até o nosso tempo." 

POVO ISOLADO.

"A carta régia de 7 de fevereiro de 1701 foi, depois, uma medida supletiva desse isolamento. Proibira, cominando severas penas aos infratores, quaisquer comunicações daquela parte dos sertões com o sul, com as minas de São Paulo. Nem mesmo as relações comerciais foram toleradas; interditas as mais simples trocas de produtos. Ora, além destes motivos, sobreleva- se, considerando a gênese do sertanejo no extremo norte, um outro: o meio físico dos sertões em todo o vasto território que" ( Os Sertões: Euclides da Cunha)

"prole o estigma da fronte escurecida; o mamaluco faz-se o bandeirante inexorável, precipitando-se, ferozmente, sobre as cabildas aterradas... Esta tendência é expressiva. Reata, de algum modo, a série contínua da evolução, que a mestiçagem partira. A    raça superior torna-se o objetivo remoto para onde tendem os mestiços deprimidos e estes, procurando-a, obedecem ao próprio instinto da conservação e da defesa."

"A sua evolução psíquica, por mais demorada que esteja destinada a ser, tem, agora, a garantia de um tipo fisicamente constituído e forte. Aquela raça cruzada surge autônoma e, de algum modo, original, transfigurando, pela própria combinação, todos os atributos herdados; de sorte que, despeada afinal da existência selvagem, pode alcançar a `:ida civilizada por isto mesmo que não a atingiu de repente."

A SENTENÇA DE EUCLIDES.

"sertanejo é, antes de tudo, um forte. Não tem o raquitismo exaustivo dos mestiços neurastênicos do litoral." Os Sertões: Euclides da Cunha)

"É    impossível idear-se cavaleiro mais chucro e deselegante; sem posição, pernas coladas ao bojo da montaria, tronco pendido para a frente e oscilando à feição da andadura dos pequenos cavalos do sertão, desferrados e maltratados, resistentes e rápidos como poucos."


DIFERENÇA ENTRE O INVASOR E O QUE DEFENSOR DE BELO MONTE.

O GAÚCHO.

gaúcho do Sul, ao encontrá-lo nesse instante, sobreolhá-lo-ia comiserado. O vaqueiro do Norte é a sua antítese. Na postura, no gesto, na palavra, na índole e nos hábitos não há equipará -los. O primeiro, filho dos plainos sem fins, afeito às correrias fáceis nos pampas e adaptado a uma natureza carinhosa que o encanta, tem, certo, feição mais cavalheirosa e atraente. A luta pela vida não lhe assume o caráter selvagem da dos sertões do Norte. Não conhece os horrores da seca e os combates cruentos com a terra árida e exsicada. Não o entristecem as cenas periódicas da devastação e da miséria, o quadro assombrador da absoluta pobreza do solo calcinado, exaurido"

"Não tem, no meio das horas tranquilas da felicidade, a preocupação do futuro, que é sempre uma ameaça, tornando aquela instável e fugitiva. Desperta para a vida amando a natureza deslumbrante que o aviventa; e passa pela vida, aventureiro, jovial, diserto, valente e fanfarrão, despreocupado, tendo o trabalho como uma diversão que lhe permite as disparadas, domando distancias, nas pastagens planas, tendo aos ombros, palpitando aos ventos o pala inseparável, como uma flâmula festivamente desdobrada. As suas vestes são um traje de festa, ante a vestimenta rústica do vaqueiro. As amplas bombachas, adrede talhadas para a movimentação fácil sobre os baguais ".


O VAQUEIRO.

"O vaqueiro, porém, criou-se em condições opostas, em uma intermitência, raro perturbada, de horas felizes e horas cruéis, de abastança e misérias — tendo sobre a cabeça, como ameaça perene, o sol, arrastando de envolta, no volver das estações, períodos sucessivos de devastações e desgraças. Atravessou a mocidade numa intercadência de catástrofes. Fez-se homem, quase sem ter sido criança. Salteou-o, logo, intercalando-lhe agruras nas horas festivas da infância, o espantalho das secas no sertão"

"Cedo encarou a existência pela sua face tormentosa. É um condenado à vida. Compreendeu-se envolvido em combate sem tréguas, exigindo-lhe imperiosamente a convergência de todas as energias. Fez-se forte, esperto, resignado e prático. Aprestou-se, cedo, para a luta."

O gaúcho, o pealador valente, é, certo, inimitável, numa carga guerreira; precipitando-se, ao ressoar estrídulo dos clarins vibrantes, pelos pampas, com o conto da lança enristada, firme no estribo; atufando-se loucamente nos entreveros; desaparecendo, com um grito triunfal, na voragem do combate, onde espadanam cintilações de espadas; transmudando o cavalo em projétil e varanda quadrados e levando de rojo o adversário no rompão das ferraduras, ou tombando, prestes, na luta.

"O vaqueiro é menos teatralmente heroico; é mais tenaz; é mais resistente; é mais perigoso; é mais forte; é mais duro."

Raro assume esta feição romanesca e gloriosa. Procura o adversário com o propósito firme de o destruir, seja como for. Está afeiçoado aos prélios obscuros e longos, sem expansões entusiásticas. A sua vida é uma conquista arduamente feita, em faina diuturna. Guarda-a como capital precioso. Não esperdiça a mais ligeira contração muscular, a mais leve vibração nervosa sem a certeza do resultado. Calcula friamente o pugilato. Ao "riscar da faca" não dá um golpe em falso. Ao apontar a lazarina longa ou o trabuco pesado, dorme na pontaria. . ." ( Os Sertões: Euclides da Cunha)

"Quem vê a família sertaneja, ao cair da noite, ante o oratório tosco ou registro paupérrimo, à meia luz das candeias de azeite, orando pelas almas dos mortos queridos, ou procurando alentos à vida tormentosa, encanta-se."

O POVOAMENTO.

"Quando, no século 17, as descobertas das minas determinaram a atração do interior sobre o litoral, os aventureiros que ao norte investiam com o sertão, demandando as serras da Jacobina, arrebatados pela miragem das minas de prata e rastreando o itinerário enigmático de Belchior Dias, ali estacionavam longo tempo. A serra solitária — a Piquaraçá dos roteiros caprichosos — , dominando os horizontes, norteava-lhes a marcha vacilante." 

O LÍDER.

"Antônio Conselheiro, documento vivo de atavismo É    natural que estas camadas profundas da nossa estratificação étnica se sublevassem numa anticlinal extraordinária — Antônio Conselheiro... A imagem é corretíssima. Da mesma forma que o geólogo, interpretando a inclinação e a orientação dos estratos truncados de antigas formações, esboça o perfil de uma montanha extinta, o historiador só pode avaliar a altitude daquele homem, que por si nada valeu, considerando a psicologia da sociedade que o criou. Isolado, ele se perde na turba dos nevróticos vulgares. Pode ser incluído numa modalidade qualquer de psicose progressiva. Mas, posto em função do meio, assombra. É uma diátese e é uma síntese. As fases singulares da sua existência não são, talvez, períodos sucessivos de uma moléstia grave, mas são, com certeza, resumo abreviado dos aspectos predominantes de mal social gravíssimo. Por isto o infeliz, destinado à solicitude dos médicos, veio, impelido por uma potência superior, bater de encontro a uma civilização, indo para a História como poderia ter ido para o hospício. Porque ele para o historiador não foi um desequilibrado"" ( "Os Sertões: Euclides da Cunha).

"difícil traçar no fenômeno a linha divisória entre as tendências pessoais e as tendências coletivas: a vida resumida do homem é um capítulo instantâneo da vida de sua sociedade... Acompanhar a primeira é seguir paralelamente e com mais rapidez a segunda: acompanhá-las juntas é observar a mais completa mutualidade de influxos."

"Não era um incompreendido. A multidão aclamava-o representante natural das suas aspirações mais altas. Não foi, por isto, além. Não deslizou para a demência. No gravitar contínuo para o mínimo de uma curva, para o completo obscurecimento da razão, o meio reagindo por sua vez amparou-o, corrigindo-o, fazendo-o estabelecer encadeamento nunca destruído nas mais exageradas concepções, certa ordem no próprio desvario, coerência indestrutível em. todos os atos e disciplina rara em todas as paixões, de sorte que ao atravessar, largos anos, nas práticas ascéticas, o sertão alvorotado, tinha na atitude, na palavra e no gesto, a tranqüilidade, a altitude e a resignação soberana de um apóstolo antigo." ( Os Sertões: Euclides da Cunha)

"Representante natural do meio em que nasceu O fator sociológico, que cultivara a psicose mística do indivíduo, limitou-a sem a comprimir, numa harmonia salvadora. De sorte que o espírito predisposto para a rebeldia franca contra a ordem natural cedeu à única reação de que era passível. Cristalizou num ambiente propício de erros e superstições comuns."

"Para que V. S. saiba quem é Antônio Conselheiro, basta dizer que é acompanhado por centenas e centenas de pessoas, que ouvem-no e cumprem suas ordens de preferência às do vigário da paróquia. "O fanatismo não tem limites e assim é que, sem medo de erro, e firmado em fatos, posso afirmar que adoram-no, como se fosse um Deus vivo." 

"Arrastava o povo sertanejo não porque o dominasse, mas porque o dominavam as aberrações daquele. Favorecia-o o meio e ele realizava, às vezes, como vimos, o absurdo de ser útil. Obedecia à finalidade irresistível de velhos impulsos ancestrais; e jugulado por ela espelhava em todos os atos a placabilidade de um evangelista incomparável. De feito, amortecia-lhe a nevrose inexplicável placidez."


FASE TERCEIRA.
A LUTA.

Uma guerra já esperada em função da autoridade que Antônio conselheiro tinha sobre aquela gente, que enciumava a igreja e os barões por que já não tinha mão de obra para suas fazendas.

A compra de madeira paga pelo Conselheiro e não recebidas foi a desculpa para o governo "colocar ordem " no sertão. Baseado em boatos que Antonio iria buscar, o que nunca ocorreu, iniciaram os conflitos primeiro com 100 e depois 600 homens.

EXPEDIÇÃO MOREIRA CESAR.  

UMA LEITURA ERRADA DO CENÁRIO.

"Esta gente está desarmada..." As armas dos jagunços eram ridículas. Como despojo os soldados encontraram uma espingarda pica-pau, leve e de cano finíssimo, sob a barranca. Estava carregada. O coronel César, mesmo a cavalo, disparou-a para o ar. Um tiro insignificante, de matar passarinho. — Esta gente está desarmada... — disse tranquilamente." 


"combate desenrolou-se logo em toda a plenitude, resumindo-se naquele avançar temerário. Não teve, depois, a evolução mais simples, ou movimento combinado, que revelasse a presença de um chefe. Principiou a fracionar-se em conflitos perigosos e inúteis, numa dissipação inglória do valor. Era inevitável. Canudos, entretecido de becos de menos de dois metros de largo, trançados, cruzando-se em todos os sentidos, tinha ilusória fragilidade nos muros de taipa que o formavam. Era pior que uma cidadela inscrita em polígonos ou blindada de casamatas espessas. Largamente aberto aos agressores que podiam derruí-lo a coices de arma, que podiam abater-lhe a pulso as paredes" ( Os Sertões: Euclides da Cunha).

"Eu vou dar brio àquela gente... Moreira César fora de combate E descia. A meio caminho, porém, refreou o cavalo. Inclinou-se, abandonando as rédeas, sob o arção dianteiro do selim. Fora atingido no ventre por uma bala. Rodeou-o logo o Estado-maior. — Não foi nada; um ferimento leve, disse, tranquilizando os companheiros dedicados. Estava mortalmente ferido. Não descavalgou. Volvia amparado pelo tenente Ávila, para o lugar que deixara, quando foi novamente atingido por outro projétil. Estava fora de combate." 

O ERRO TÁTICO.

"Não se rastreava na desordem o mais leve traço de combinação tática; ou não se podia mesmo imaginá-la."

"Sem comando, cada um lutava a seu modo. Destacaram-se ainda diminutos grupos para queimarem as casas mais próximas ou travarem breves tiroteios. Outros, sem armas e feridos, principiaram a repassar o rio." ( Os Sertões: Euclides da Cunha).

O SEGUNDO EM COMANDO APÓS A MORTE DE MOREIRA CESAR.

"coronel Tamarindo Faltava, ademais, um comando firme. O novo chefe não suportava as responsabilidades, que o oprimiam. Maldizia talvez, mentalmente, o destino extravagante que o tornara herdeiro forçado de uma catástrofe. Não deliberava. A um oficial, que ansiosamente o interpelara sobre aquele transe, respondera com humorismo triste, rimando um dito popular do Norte: " É tempo de murici cada um cuide de si..." Foi a sua única ordem do dia. Sentado na caixa de um tambor, chupando longo cachimbo," ( Os Sertões: Euclides da Cunha).

A FUGA.

"Debandada. Fuga E foi uma debandada. Oitocentos homens desapareciam em fuga, abandonando as espingardas; arriando as padiolas, em que se estorciam feridos: jogando fora as peças de equipamento; desarmando-se; desapertando os cinturões, para a carreira desafogada; e correndo, correndo ao acaso, correndo em grupos, em bandos erradios, correndo pelas estradas e pelas trilhas que as recortam, correndo para o recesso das caatingas, tontos, apavorados, sem chefes . . . Entre os fardos atirados à beira do caminho ficara, logo ao desencadear-se o pânico — tristíssimo pormenor! — o cadáver do comandante. Não o defenderam. Não houve um breve simulacro de repulsa contra os inimigos, que não viam e adivinhavam no estrídulo dos gritos desafiadores e nos estampidos de um tiroteio irregular e escasso, como o de uma caçada. Aos primeiros tiros os batalhões diluíram-se."

"Os jagunços lançaram-se então sobre ela. Era o desfecho. O capitão Salomão tinha apenas em torno meia dúzia de combatentes leais. Convergiram-lhe em cima os golpes; e ele tombou, retalhado a foiçadas, junto dos canhões que não abandonara. Consumara-se a catástrofe..."

Enquanto isto sucedia, os sertanejos recolhiam os despojos. Pela estrada e pelos lugares próximos jaziam esparsas armas e munições, de envolta com as próprias peças dos fardamento, dólmãs e calças de listra carmesim, cujos vivos denunciadores demais no pardo da caatinga os tornavam incompatíveis com a fuga. De sorte que a maior parte da tropa não se desarmara apenas diante do adversário. Despira-se... Assim na distância que medeia do Rosário a Canudos, havia um arsenal desarrumado, ao ar livre, e os jagunços tinham com que se abastecerem a fartar. A expedição Moreira César parecia ter tido um objetivo único: entregar-lhes tudo aquilo, dar-lhes de graça todo aquele armamento moderno e municiá-los largamente." 

"Um pormenor doloroso completou esta encenação cruel: a uma banda avultava, empalado, erguido num galho seco, de angico, o corpo do coronel Tamarindo. Era assombroso.. . Como um manequim terrivelmente lúgubre, o cadáver desaprumado, braços e pernas pendidos, oscilando à feição do vento no galho flexível e vergado, aparecia nos ermos feito uma visão demoníaca. Ali permaneceu longo tempo... Quando, três meses mais tarde, novos expedicionários seguiam para Canudos, depararam ainda o mesmo cenário: renques de caveiras branqueando as orlas do caminho, rodeadas de velhos trapos, esgarçados nos ramos dos arbustos e, de uma banda — mudo protagonista de um drama formidável — o espectro do velho comandante..."

FASE QUARTA.
QUARTA EXPEDIÇÃO.


"havia três meses varrida pelos canhoneios, rota pelos assaltos, devorada pelos incêndios e defendida por uma guarnição única. Ao alcançarem o sítio da Suçuarana, seis léguas distante de Canudos, reanimavam-se. Chegavam até lá soturnamente reboando os estampidos da artilharia. Em Caxomongó, se o vento era de feição, distinguiam mesmo o crebro crepitar dos tiroteios . . . Caxomongó Entretanto nessa alacridade guerreira despontavam ainda inopinados sobressaltos. A luta sertanejo não perdera por completo o traço misterioso, que conservaria até ao fim. Avantajando-se no sertão, os sôfregos lutadores, à medida que se sentiam cada vez mais longe entre as chapadas ermas, passando pelos sítios tristonhos e destruídos — em pleno".

"desequilíbrio entre o número de combatentes válidos, continuamente diminuído e o de mulheres, crianças, velhos, aleijados e enfermos, continuamente crescente. Esta maioria imprestável tolhia o movimento dos primeiros e reduzia os recursos. Podia fugir, escoar-se a pouco e pouco em bandos diminutos pelas veredas que restavam, deixando aqueles desafogados e forrando-se ao último sacrifício. Não o quis. De modo próprio todos os seres frágeis e abatidos, certos da própria desvalia, se devotavam a quase completo jejum, em prol dos que os defendiam. Não os deixaram. A vida no arraial tornou-se então atroz. Revelaram-na depois a miséria, o abatimento completo e a espantosa magreza de seiscentas prisioneiras. Dias de angústias indescritíveis foram suportados diante das derradeiras portas abertas para a liberdade "

os sertanejos perdem o líder.

"Falecera a 22 de agosto Antônio Conselheiro. Ao ver tombarem as igrejas, arrombado o santuário, santos feitos estilhas, altares caídos, relíquias sacudidas no encaliçamento das paredes e — alucinadora visão ! —o Bom Jesus repentinamente a apear-se do altar - mor, baqueando sinistramente em terra, despedaçado por uma granada, o seu organismo combalido dobrou-se ferido de emoções violentas. Começou a morrer. Requintou na abstinência costumeira, levando-a a absoluto jejum. E imobilizou-se certo dia, de bruços, a fronte colada à terra, dentro do templo em ruínas."

"Chegando à primeira canhada encoberta, realizava-se uma cena vulgar. Os soldados impunham invariavelmente à vítima um viva à República, que era poucas vezes satisfeito. Era o prólogo invariável de uma cena cruel. Agarravam-na pelos cabelos, dobrando-lhe a cabeça, esgargalando- lhe o pescoço; e, francamente exposta a garganta, degolavam-na. Não raro a sofreguidão do assassino repulsava esses preparativos lúgubres. O processo era, então, mais expedito: varavam-na, prestes, a facão. Um golpe único, entrando pelo baixo ventre. Um destripamento rápido... Tínhamos valentes que ansiavam por essas cobardias repugnantes, tácita e explicitamente sancionadas pelos chefes militares. Apesar de três séculos de atraso, os sertanejos não lhes levavam"

"Deponhamos . O fato era vulgar. Fizera-se pormenor insignificante. Começara sob o esporear da irritação dos primeiros reveses, terminava friamente feito praxe costumeira, minúscula, equiparada às últimas exigências da guerra. Preso o jagunço válido e capaz de aguentar o peso da espingarda, não havia malbaratar -se um segundo em consulta inútil. Degolava-se; estripava-se. Um ou outro comandante se dava o trabalho de um gesto expressivo. Era uma redundância capaz de surpreender."

MAIS SOLDADOS PARA EXTERMINAR OS SERTANEJOS DE CANUDOS.

"Onze batalhões (16 °, 22.º, 24.°, 27.°, 32.°, 33.°, 37.°, 38.º, de linha, o do Amazonas, a ala direita do de S. Paulo, e o 2.º do Pará), mais de 2500 homens, tinham-se apoderado, nos últimos dias, de cerca de 2 mil casas e comprimiam os sertanejos, atirando-os de encontro à vertente da fazenda Velha ao sul, e a leste contra igual número de baionetas dos 25°, 7.º, 9.°, 35°, 40.º, 30.°, 12.°, 26°, de linha e 5º de Polícia. Eram 5 mil soldados, em números redondos, excluídos os que permaneciam de guarda ao acampamento e guarnecendo a estrada de Monte Santo. A população combatida tinha, ao invés das linhas frouxas de um assédio largo, um círculo inteiriço de vinte batalhões, e amoitava-se em menos de quinhentos casebres, ao fundo da igreja, na última volta do rio. Os incêndios" (from "Os Sertões: "  ( Euclides da Cunha).

"Apenas estreita fímbria da face norte da praça e o núcleo de casebres junto à latada e à retaguarda da igreja se figuravam intactos. Mas eram em número diminuto, quatrocentos talvez, comprimidos em área reduzida. E os que neles se abrigavam certo não suportariam por uma hora um assalto de 6 mil homens. Valia a pena tentá" 

"Era urgente ampliar o plano primitivo do ataque, lançando no conflito novos lutadores. Do alto da Sete de Setembro partiu o sinal do comando-em-chefe, e logo depois o toque de avançar para o 5.° da Bahia. Lançava-se o jagunço contra o jagunço. O batalhão de sertanejos avançou. Não foi a investida militar, cadente, derivando a marche-marche, num ritmo seguro. Viu-se um como serpear rapidíssimo de baionetas ondulantes, desdobradas, de chofre, numa deflagração luminosa, traçando em segundos uma listra de lampejos desde o leito do rio até aos muros da igreja... O mesmo avançar dos jagunços, célere, estonteador, escapante à trajetória retilínea, num colear indescritível."

"Não foi uma carga, foi um bote. Em momentos uma linha flexível, de aço, enleou o baluarte sagrado do inimigo. Coruscou um relâmpago de duzentas baionetas: o 5.° desapareceu mergulhando nos escombros... Mas a situação não mudou. Aquele fragmento revolto do arraial, para cuja expugnação pareciam excessivas duas brigadas, absorvera-as; absorvera o reforço enviado; ia absolver batalhões inteiros. Seguiram, logo depois, o 34.º, o 40.º, o .30.° e o 31.° de Infantaria. Duplicavam as forças assaltantes. Aumentou, num crescendo, o estrépito da batalha invisível; ampliaram-se os incêndios; ardeu toda a latada. Mas na espessa afumadura dos ares embruscados branqueava, embaixo, a praça absolutamente vazia."

"Baixas Ao fim de três horas de combate, tinham-se mobilizado 2 mil homens sem efeito algum. As nossas baixas avultavam. Além de grande número de praças e oficiais de menor patente, baquearam mortos, logo pela manhã, o comandante do 29.°, major Queirós, e o da 5.ª Brigada, tenente-coronel Tupi Ferreira Caldas. Tupi Caldas A deste originara raro lance de bravura. Os soldados do 30.° idolatravam-no. Era uma rara vocação militar. Irrequieto, nervoso e impulsivo, o seu temperamento casava-se bem à vertigem das cargas e à rudeza das casernas. Nesta campanha mesmo jogara várias vezes a vida. Fora o comandante da vanguarda a 18 de julho; e depois daquele dia saíra" ( Euclides da Cunha).


CANUDOS RESISTE.

"os triunfadores, aqueles triunfadores, os mais originais entre todos os triunfadores memorados pela História, compreenderam que naquele andar acabaria por devorá-los, um a um, o último reduto combatido. Não lhes bastavam 6 mil mannlichers e 6 mil sabres; e o golpear de 12 mil braços, e o acalcanhar de 12 mil coturnos; e 6 mil revólveres; e vinte canhões, e milhares de granadas, e milhares de schrapnels; e os degolamentos, e os incêndios, e a fome, e a sede; e dez meses de combates, e cem dias de canhoneio contínuo; e o esmagamento das ruínas; e o quadro indefinível dos templos derrocados; e, por fim, na ciscalhagem das imagens rotas, dos altares abatidos, dos santos em pedaços — sob a impassibilidade dos céus tranquilos e claros — a queda de um ideal ardente, a extinção absoluta de uma crença consoladora e forte..."

O FIM.

" Não há relatar o que houve a 3 e a 4. A luta, que viera perdendo dia a dia o caráter militar, degenerou, ao cabo, inteiramente. Foram-se os últimos traços de um formalismo inútil: deliberações de comando, movimentos combinados, distribuições de forças, os mesmos toques de cornetas, e por fim a própria hierarquia, já materialmente extinta num exército sem distintivos e sem fardas. Sabia-se de uma coisa única: os jagunços não poderiam resistir por muitas horas. Alguns soldados se haviam abeirado do último reduto e colhido de um lance a situação dos adversários. Era incrível:" ( Euclides da Cunha).

"numa cava quadrangular, de pouco mais de metro de fundo, ao lado da igreja nova, uns vinte lutadores, esfomeados e rotos, medonhos de ver-se, predispunham-se a um suicídio formidável. Chamou-se aquilo o "hospital de sangue" dos jagunços. Era um túmulo. De feito, lá estavam, em maior número, os mortos, alguns de muitos dias já, enfileirados ao longo das quatro bordas da escavação e formando o quadrado assombroso dentro do qual uma dúzia de moribundos, vidas concentradas na última contração dos dedos nos gatilhos das espingardas, combatiam contra um exército. E lutavam com relativa vantagem ainda. Pelos menos fizeram parar os adversários. Destes os que mais se aproximaram"

CANUDOS NÃO SE RENDEU.

" Fechemos este livro. Canudos não se rendeu. Exemplo único em toda a história, resistiu até ao esgotamento completo. Expugnado palmo a palmo, na precisão integral do termo, caiu no dia 5, ao entardecer, quando caíram os seus últimos defensores, que todos morreram. Eram quatro apenas: um velho, dois homens feitos e uma criança, na frente dos quais rugiam raivosamente 5 mil soldados. Forremo-nos à tarefa de descrever os seus últimos momentos. Nem poderíamos fazê-lo. Esta página, imaginamo" ( Euclides da Cunha).

FIM.












EXTRAS.




domingo, 9 de fevereiro de 2020

terça-feira, 4 de fevereiro de 2020

COMPORTAMENTO SEGURO: 70 LIÇÕES PARA O SUPERVISOR DE PRIMEIRA LINHA



Livro com dicas e fundamentos de segurança para uso do supervisor e demais líderes.

Indice
Introdução –  Os 10 Pilares da Boa Prática de Segurança- de “AA a I”
1ª. Parte – 7 Pontos Fundamentais que você necessita assimilar para uma atitude prevencionista
    1. Comportamento Seguro – Uma Práxis 
    2. Fatalidades não existem!
    3. A pirâmide dos eventos
    4. O conceito de IMPROVÁVEL, MAS POSSÍVEL
    5. Barreiras
    6. Perdas – comprometendo o resultado da empresa
    7. O dever geral de cautela
2ª. Parte - Os 25 Tipos mais comuns de Acidentes no Trabalho- COMO PREVENI-LOS
2.1-Pressão excessiva e suas conseqüências
2.2- Acidentes por maus exemplos de práticas incorretas
2.3- Uma praga chamada permissividade
2.4- Acidentes por desvio de função
2.5-Imperícia
2.6-Negligência
2.7-Imprudência
2.8-Arrogância, Ousadia e Vaidade
2.9-Intempestividade
2.10- Os acidentes por desatenção, desligamento e perda de foco
2.11- Descumprimento de regras e práticas- Quebra de procedimentos
2.12- Acidentes por falta de inspeção periódica
2.13- Acidentes por equipamentos obsoletos ou por tecnologia de má qualidade
2.14- Os acidentes por más condições de ergonomia
2.15- Erros de comunicação
2.16- Ordens de má qualidade
2.17- Acidentes por deslize
2.18- Acidentes por falta de bloqueio em intervenções de manutenção
2.19- Acidentes por situações de não conformidade e por improvisações técnicas
2.20- Acidentes comuns com as mãos
2.21-Álcool e outras drogas: inimigos eternos da prática segura
2.22- Acidentes por sonolência durante o trabalho
2.23- Acidentes com veículos automotivos leves
2.24- Acidentes na área administrativa da empresa – onde menos se espera
2.25- Acidentes em Atividades Críticas Comuns
3ª Parte- Por que o Trabalhador Comete Erros e tem Práticas Inseguras- O Paradigma do Hexágono das Causas do Erro Humano
3.1- O hexágono das causas do comportamento inadequado
3.2- As ferramentas adequadas para prevenir os diversos tipos de falha humana
4ª. Parte- Parte 4- Repensando a causa básica dos acidentes do trabalho- o paradigma da FALHA ADMINISTRATIVA
4.1- As formas comuns de  transferir responsabilidade em acidentes do trabalho
4.2- O paradigma da falha administrativa
4.3- Os 10 Principais  Instrumentos Administrativos de Prevenção de Acidentes para o Supervisor/Facilitador
5ª. Parte
Os 7 Principais Instrumentos Administrativos Próprios da Supervisão – Como Fazê-los
5.1- Investigação de quase-acidentes, incidentes, acidentes e perdas
5.2-Inspeção periódica planejada formal adequada
5.3- Regras de trabalho (Os Dez Mandamentos)
5.4- Análise de Risco da Tarefa + Procedimento Operacional Padrão
5.5- Protocolo de Orientação a Novos e Novos na Função
5.6-Feedback Periódico (Análise de Desempenho)
5.7- Reuniões  Periódicas da Equipe
6ª. Parte – Como Obter Resultados Consistentes com os Subordinados
6.1-As teorias humanas – desde Maslow até nossos dias
6.2-Um modelo de abordagem da questão da saúde mental no trabalho
6.3-A qualidade da gestão e seu impacto sobre a saúde mental do trabalhador
6.4-O estresse e seu impacto sobre a saúde mental
6.5-Realidade psicossocial – um dos principais fatores determinantes do grau de satisfação do trabalhador na empresa
6.6- Comunicação interpessoal eficaz e construtiva
6.7- Alta motivação com o trabalho: o resultado de um esforço constante da empresa e dos seus dirigentes
6.8- As principais características do ser humano no trabalho
6.9-Os 25 Mandamentos para lidar com os subordinados
6.10-Princípios básicos para as medidas disciplinares
7.a Parte– Os NÃO e os SIM na Atuação do Supervisor
7.1- Pratique os Princípios GOIA e GOSRA
7.2- Vamos nivelar para cima?
7.3- Aprenda a conjugar os verbos “PARETAR” e PRIORIZAR – e administre melhor o seu tempo
7.4- Aprenda a contratar
7-5- Diga SIM à administração por processo (e acompanhamento dos indicadores do processo)
7-5- Diga SIM à ordem e limpeza
7.6-Diga SIM ao projeto básico
7.8- Fiscalize...e faça manutenção
8ª.Parte – Palestras para o Pessoal Operacional
8.1- Os 10 Mandamentos na Prevenção de Acidentes para Pessoal Operacional
8.2- Aprendendo Segurança com os ensinamentos da Bíblia
8.3- O Pulo do Gato na Prevenção de Acidentes do Trabalho
8.4- O trabalhador NOTA DEZ em Segurança – de “A” a “Z”
9.a Parte- Lições Finais
9.1- Nossa meta é zero acidente...mas para que tipo de acidente?
9.2- Os pecados capitais do supervisor em Segurança do Trabalho
9.3- Os 10 Mandamentos de Segurança para Supervisores/ Facilitadores



CAPÍTULOS

Capítulo I - OS 10 PILARES

Capítulo 4 - 10 INSTRUMENTOS .

Capítulo 9 10 MANDAMENTOS DE SEGURANÇA.


sexta-feira, 31 de janeiro de 2020

sexta-feira, 3 de janeiro de 2020

GERENCIANDO PESSOAS.

Livro: GERENCIANDO PESSOAS.
Autor: Harvard Business Review  (Coleção Harvard :10 leituras essenciais )
Quantidade de páginas : 224.
ISBN 978-85-431-00
Resumo : Marcos Rogério.




A capa do livro já faz a viagem pelos capítulos do livro , ao lê, tomamos conhecimento de como fazer.

Gerenciar pessoas é uma tarefa extremamente desafiadora, mesmo para quem já tem alguma experiência.

Este livro vai ajudar você a lidar com esses desafios. Se você não tiver tempo para ler mais nada sobre como gerenciar pessoas, leia estes 10 artigos. Eles foram selecionados pela Harvard Business Review entre centenas de textos publicados para maximizar o desempenho e a satisfação de sua equipe.

São textos ricos e transformadores, escritos com clareza e objetividade por professores e pensadores que se tornaram referências mundiais pela qualidade de suas pesquisas e a força de suas ideias.

Este livro vai inspirar você a:
  • Adequar seu estilo de gestão à necessidade de seu pessoal
  • Motivar dando mais responsabilidade e não mais dinheiro
  • Ajudar os gestores e líderes de equipe de primeira viagem
  • Desenvolver confiança pedindo a opinião e a colaboração dos outros
  • Ensinar pessoas inteligentes a aprender com os próprios erros
  • Desenvolver equipes de alta performance.
  • Gerenciar o seu chefe
CAPÍTULO I.
Liderança que gera resultados.
Daniel Goleman.

PERGUNTE A OUALOUER GRUPO de gestores , O  que os lideres eficazes fazem? e você receberá uma  enxurrada de respostas. Lideres elaboram estratégias : eles motivam,criam uma missão,constroem uma cultura. 

Depois pergunte "O que os líderes deveriam fazer?". Se o grupo for experiente, só haverá uma resposta: o principal trabalho do líder é gerar resultados.

O autor informa varias pesquisas que fundamenta a raiz da liderança eficaz. Em especial,uma pesquisa feita pela firma de consultoria Hay/McBer, a partir de uma amostragem aleatória de 3.871 pessoas selecionadas de uma base de dados com 20 mil executivos do mundo inteiro, elucida grande
parte do mistério sobre liderança eficaz. A pesquisa revelou seis diferentes estilos de liderança, cada um oriundo de componentes distintos da inteligência emocional. Os estilos, tomados individualmente, parecem exercer um impacto direto e singular no ambiente de trabalho de uma empresa,uma divisão ou uma equipe.

E o mais importante, talvez, seja o fato de a pesquisa indicar que os líderes com melhores resultados não têm apenas um estilo de liderança; ao longo de uma semana, dependendo da situação do trabalho, eles usam a maioria deles - sem descontinuidades e em medidas diferentes.

Imagine os estilos, então, como a coleção de tacos que um jogador de golfe profissional carrega. Durante um jogo, o golfista escolhe e pega cada taco com base no que é necessário para a tacada. As vezes ele precisa pensar com calma sobre sua escolha, mas em geral a decisão vem de modo automático. O jogador pressente o desafio que tem à sua frente, pega a ferramenta correta numa questão de segundos e, com estilo, faz uso dela. É assim que atuam também os líderes altamente impactantes.

Os seis  estilos de liderança
  1. Líderes coercitivos -  exigem obediência imediata.
  2. Líderes visionários -  mobilizam as pessoas em torno de certa visão. 
  3. Líderes - afetivos estabelecem ligações emocionais e harmonia.
  4. Líderes democráticos - constroem uma percepção de consenso mediante participação. 
  5. Líderes modeladores - esperam excelência e autodirecionamento.
  6. líderes treinadores - desenvolvem pessoas para o futuro.
Muitos gestores supõem, erradamente, que o estilo de liderança tem mais a ver com a personalidade do que com uma opção estratégica. Em vez de escolherem o estilo que se encaixa em seu  temperamento, deveriam se perguntar qual estilo atende melhor às exigências de determinada situação.

Os melhores líderes não conhecem apenas um estilo de liderança - estão capacitados para vários e têm a flexibilidade de mudar de estilo segundo as circunstâncias.

O autor defende que o estilo influencia o clima organizacional e o clima influência nos resultados. 

Os seis estilos básicos de liderança. Cada um deriva de competências distintas da inteligência emocional, funciona melhor em determinadas situações e afeta o clima organizacional de diferentes maneiras.

1. Estilo coercitivo. Esta abordagem de "faça o que eu digo" pode ser muito eficaz numa situação de recuperação, numa catástrofe natural ou quando se lida com funcionários problemáticos. Mas, na maioria das situações, a liderança coercitiva inibe a flexibilidade da organização e joga água fria na motivação dos funcionários.

2. Estilo visionário. Um líder visionário adota uma abordagem de "Venha comigo": declara qual é o objetivo geral, mas deixa as pessoas livres para escolherem os próprios meios para alcançá-lo. Este es
tilo funciona especialmente bem quando um negócio está à deriva. É menos eficaz quando o líder está trabalhando com uma equipe de especialistas mais experientes do que ele.

3. Estilo afetivo. A marca do líder afetivo é o lema "As pessoas em primeiro lugar". Este estilo é particularmente útil quando se trata de criar harmonia na equipe ou aumentar o moral. Mas seu foco, voltado para o elogio, dá espaço para que um desempenho ruim não seja corrigido. Além disso, os líderes afetivos raramente dão conselhos, o que com frequência deixa os funcionários indecisos.

4. Estilo democrático. O impacto deste etilo no clima organizacional não é tão forte quanto se possa imaginar. Ao dar voz aos colaboradores na tomada de decisões, os líderes democráticos permitem flexibilidade e responsabilidade organizacionais e ajudam a gerar novas ideias. Mas às vezes o preço disso são reuniões intermináveis e funcionários confusos, sentindo-se carentes de uma liderança.

5. Estilo modelador. Um líder que estabelece padrões de desempenho alto e usa a si mesmo como modelo e exemplo tem um impacto muito positivo sobre funcionários automotivados e altamente competentes. Mas outros colaboradores costumam se sentir sobrecarregados por essas demandas de excelência - e a se ressentir de sua tendência para assumir o comando da situação.

6. Estilo treinador ou coach. Este estilo foca mais no desenvolvimento pessoal do que em tarefas imediatas relativas ao trabalho. Funciona bem quando os funcionários têm consciência de suas fraquezas e querem melhorar, mas não quando são resistentes a mudar seus próprios métodos.

Quanto mais estilos um líder dominar, melhor, especialmente se for capaz de alternar entre eles de acordo com as condições, o que propicia um ótimo clima organizacional e otimiza o desempenho dos
negócios. 

Abaixo os seis estilos e impacto no clima.


CAPÍTULO II.
A síndrome do fracasso inevitável.
Jean-François Manzoni e Jean-Louis Barsour

QUANDO UM FUNCIONÁRIO FRACASSA em seu trabalho - ou  quando tem um desempenho insatisfatório -,os  gestores, em geral não culpam a si mesmos. Acham que o funcionário não compreendeu a tarefa. Ou é desmotivado, não consegue estabelecer prioridades ou é incapaz de seguir ordens.

Seja qual for a razão, presumem que a culpa e a responsabilidade pelo problema são do funcionário.
Mas será que é isso mesmo? As vezes, claro, a resposta é sim. Alguns profissionais não estão à altura das tarefas que lhes são atribuídas e nunca estarão, por falta de conhecimento, talento ou simplesmente vontade. No entanto, com frequência a culpa pelo mau desempenho de um colaborador
pode ser atribuída em grande medida a seu chefe,

Nossa pesquisa sugere com veemência que os chefes embora sem querer e em geral com a melhor das intenções são frequentemente cúmplices no que se refere à falta de sucesso do funcionário. 

começa assim...

Aquele funcionário só decepciona! O desempenho dele continua piorando - apesar de todo o seu cuidadoso monitoramento. O que está acontecendo?

Atenção: você pode ter falhado, provocando inadvertidamente a síndrome do fracasso inevitável. Funcionários que você (talvez de maneira equivocada) julgou terem fraco desempenho tendem a corresponder a suas baixas expectativas.

 Eis como isso acontece:

1. Você começa com um relacionamento positivo.

2. Alguma coisa - um prazo não cumprido, um cliente perdido - faz com que você questione o desempenho do funcionário. Você começa a gerenciá-lo de perto e minuciosamente.

3. Suspeitando que você tenha perdido a confiança nele, o funcionário começa a duvidar de si mesmo. Para de render o seu melhor, responde mecanicamente a suas ordens e evita tomar decisões.

4. Você vê neste novo comportamento mais uma prova de mediocridade, e o pressiona ainda mais.

Por que não demiti-lo simplesmente? Porque o mais provável é que você repita o modelo com outros. Em vez disso, será melhor reverter a dinâmica. 

Desfazer a espiral do fracasso inevitável traz grandes dividendos: sua empresa obtém o máximo de seus funcionários - e de você.

Na pratica como acontece...

Como a síndrome do fracasso inevitável começa.
Um gestor classifica funcionários como bons ou ruins com base em:
  • primeiras percepções sobre a motivação, iniciativa, criatividade e perspectivas estratégicas do funcionário;
  • impressões dos chefes anteriores;
  • um contratempo inicial;
  • incompatibilidade entre subordinado e chefe.
O gestor repara então somente nas evidências que confirmam essa categorização, descartando evidências contrárias. E também trata os grupos diferentemente:
  • Os funcionários “da panelinha" ganham autonomia, feedback e manifestações de confiança.
  • Os "excluídos" ficam sob regras que enfatizam uma gestão formal e controladora.
Custos da síndrome do fracasso inevitável.

Essa síndrome prejudica a todos:
  • Funcionários param de contribuir voluntariamente com ideias e informações e de pedir ajuda, evitam contato com os chefes ou ficam na defensiva.
  • A organização deixa de obter o máximo de seus funcionários.
  • O chefe não dispõe de energia para cuidar de outras atividades.Sua reputação sofre quando outros funcionários consideram-no injusto.
  • O espírito de equipe definha quando os funcionários de fraco desempenho recebem menos atribuições e os de bom desempenho ficam sobrecarregados.
Como reverter a síndrome do fracasso inevitável
Se a síndrome ainda não se instalou, você pode evitá-la:
  • Crie boas expectativas com novos funcionários logo de cara. Solte as rédeas quando eles dominarem suas tarefas.
  • Questione regularmente as próprias suposições. Pergunte: "“Quais são os fatos a respeito do desempenho deste colaborador?", "Será que ele é mesmo tão ruim assim?".
Estabeleça um ambiente de abertura, permitindo que funcionários desafiem suas opiniões. Eles ficarão à vontade para discutir seu desempenho e o relacionamento com você.

Se a síndrome já é realidade, discuta a dinâmica como funcionário:

1. Escolha um lugar neutro, não ameaçador; use uma linguagem afirmativa (“Vamos discutir nosso relacionamento e nossos papéis"); e reconheça sua parte na tensão que se estabeleceu.

2. Reconheça os pontos fracos e fortes do funcionário. Baseie suas declarações em fatos, não em sentimentos.

3. Exponha as possíveis causas dos pontos fracos. Você discorda do que ele considera prioridade? Seu funcionário carece de um conhecimento ou aptidões específicos? Pergunte: "De que maneira meu comportamento está fazendo as coisas ficarem piores para você?"

4. Identifique maneiras de melhorar o desempenho. Treinamento? Novas experiências? Decida qual a medida e qual o tipo de supervisão que você vai exercer. Afirme sua vontade de melhorar as coisas.

5. Aceite se comunicar mais abertamente: “Da próxima vez que eu fizer algo que passe a ideia de que minhas expectativas são baixas, você pode me dizer na hora?"

Na figura abaixo o autor mostra que a diferenças no tratamento de acordo com o desempenho percebido gera um colaborador fracassado.


Finalizando o capítulo, o autor nos mostra que a preventiva é sempre melhor que uma corretiva.

A Síndrome do fracasso inevitável não é algo inerente ao meio organizacional. Ela pode ser suprimida. O primeiro passo é o chefe ficar ciente de sua existência e reconhecer a possibilidade de ele mesmo ser parte do problema.

 O segundo passo requer que o gestor dê início a uma intervenção clara e focada. Essa intervenção exige uma troca aberta entre chefe e subordinado, baseada na evidência de um desempenho fraco, de suas causas subjacentes e de suas responsabilidades comuns - culminando na decisão conjunta de como agir para eliminar a síndrome.

Para que a síndrome possa ser revertida os gestores devem  questionar as próprias suposições. Além disso, precisam ter a coragem de buscar em si mesmos as causas e as soluções, antes de repassar a responsabilidade.

Prevenir a síndrome é, no entanto, a melhor opção.

Em nossa pesquisa atual, analisamos diretamente a prevenção. Nossos resultados ainda são preliminares, mas parece que chefes que conseguem,de maneira consistente, evitar a síndrome do fracasso inevitável têm muitos traços em comum.
  •  Estão mais envolvidos com alguns colaboradores  do que com outros – ate monitoram alguns mais do que outros.
  • Agem dessa maneira sem desautorizar nem desencorajar os subordinados.
Como fazem isso?

Esses gestores começam a se envolver ativamente com todos os seus funcionários, reduzindo esse envolvimento aos poucos.Com base na melhora do desempenho. Uma orientação inicial não parece ser ameaçadora aos subordinados, porque não é provocada por falha no desempenho; ela é sistemática e tem a intenção de ajudar a criar condições para o futuro sucesso,

Um contato frequente no início do relacionamento dá ao chefe ampla oportunidade para se comunicar com subordinados sobre prioridades, avaliação de desempenho, gerenciamento de tempo e até mesmo expectativas quanto ao tipo e à frequência da comunicação. Essa clareza contribuí para prevenir a dinâmica da síndrome do fracasso inevitável, que tão frequentemente se alimenta de expectativas não declaradas e de falta de transparência quanto a prioridades.

Outra forma com que os gestores parecem evitar a instalação da síndrome do fracasso inevitável é questionar continuamente as próprias suposições e atitudes em relação aos funcionários. Eles se esforçam para resistir à tentação de categorizar funcionários de maneira simplista. Também monitoram o próprio raciocínio. Por exemplo, quando se sentem frustrados em relação ao desempenho de um subordinado, eles se perguntam: “Quais são os fatos?" Eles averiguam se esperam de seu colaborador coisas que não foram enunciadas, e tentam ser objetivos quanto a com que frequência e em que medida o funcionário realmente falhou.

 Em outras palavras, esses chefes aprofundam-se nas próprias suposições antes de começar uma intervenção com força total. Finalmente, os gestores evitam a síndrome do fracasso inevitável criando um ambiente no qual os funcionários se sentem confortáveis para discutir seu desempenho e seu relacionamento com o chefe. Esse ambiente se dá em função de diversos fatores: a abertura do chefe, o nível em que ele aceita ter as próprias opiniões desafiadas e até mesmo seu senso de humor.

Como resultado, chefe e subordinado sentem-se livres para se comunicar frequentemente e fazer um ao outro perguntas sobre seus respectivos comportamentos antes que os problemas piorem ou se tornem crônicos.

Os métodos empregados para prevenir a síndrome do fracasso inevitável, assim como as intervenções, envolvem uma grande dose de investimento emocional por parte dos chefes.

Acreditamos, no entanto, que esse intenso envolvimento emocional é a chave para que os subordinados trabalharem de forma a alcançar seu pleno potencial. Como a maior parte das coisas na vida, você só pode esperar ter um grande retorno se ele vier de um grande investimento. Como nos disse uma vez um executivo sênior:

"O respeito que você demonstra ao outro é o respeito que você obtém dele."

Concordamos. Se você quiser – ou melhor, se precisar - que as pessoas em  sua organização se dediquem ao trabalho de corpo e alma, coração e mente, você precisa fazer o mesmo.

Capítulo III.
Salvando os gestores inexperientes deles mesmos.
Carol A. Walker.

Neste capítulo, o autor desafia a entender o que já virou clichê , isso mesmo , aquela frase repetitiva e sem originalidade; expressão que peca pela repetição, pelo lugar-comum; banalidade repetida com frequência...  promover um bom técnico e ter um ruim gestor.

TOM EDELMAN, como um milhão de gestores novatos antes dele, tinha feito um trabalho maravilhoso colaborando com a equipe a nível individual.

Era inteligente, confiante e cheio de ideias inovadoras. Os clientes gostavam dele, assim como seu chefe e seus colegas. Portanto, ninguém no departamento se surpreendeu quando o chefe ofereceu uma posição de gestão a Tom. Ele aceitou meio hesitante, pois gostava de trabalhar diretamente com clientes e relutava em abrir mão disso, mas, no geral, ficou felicíssimo.

Seis meses depois, quando fui chamado para fazer um trabalho de coaching com Tom (este é um nome fictício), tive dificuldade até para imaginar a pessoa confiante e atuante que ele havia sido no passado. Parecia um filhote assustado e perdido. Tom aparentava estar sobrecarregado e realmente empregou este termo várias vezes para descrever o que sentia. Ele começara a duvidar de suas aptidões. Seus subordinados diretos, que já tinham sido colegas próximos, não pareciam mais respeita-lo, nem sequer gostar dele.

Além disso, começou a pipocar em seu departamento uma série de pequenas crises, e Tom passava a maior parte do tempo apagando esses incêndios, Estava ciente de que não era a maneira mais eficaz de empregar seu tempo, mas não sabia como parar.

A maioria das organizações promove funcionários a cargos de gestão com base em sua competência técnica. Muitas vezes, no entanto, os promovidos não conseguem perceber como seus papéis mudaram que seu trabalho não diz mais respeito a uma conquista pessoal, mas, em vez disso, a viabilizar a conquista de outros, e que, às vezes, dirigir o ônibus significa sentar-se no banco de trás e que formar uma equipe é quase sempre mais importante do que fechar um negócio.

Até mesmo os melhores funcionários podem ter dificuldade para se adaptar à nova realidade da gestão. Essa dificuldade pode ser exacerbada por uma insegurança normal, que faz com que gestores inexperientes hesitem em pedir ajuda, mesmo percebendo que estão em território desconhecido.

RESUMO.
Você promoveu, sabiamente, um funcionário de alto desempenho a um cargo de gestão. Seis meses depois, esse astro em ascensão teve uma queda abrupta: ele está sobrecarregado, inseguro e não é respeitado por sua equipe. Por quê?
Você provavelmente o promoveu com base em sua competência técnica, depois esperou que ele assimilasse as aptidões de gestão por osmose.

Mas ele não captou os verdadeiros desafios da gestão - por exemplo, dar poder a outros em vez de se esforçar por uma conquista pessoal. Inseguro para pedir ajuda, ele se volta para dentro. O moral da equipe despenca; a produtividade é ameaçada.

Como salvar seu funcionário promissor?

Ajude-o a saber delegar, a pensar estrategicamente e a se comunicar - aptidões básicas que levam ao sucesso a maioria dos novos gestores.

NA PRÁTICA.

Aptidões de gestão essenciais para gestores inexperientes:

Delegar. Sob pressão da produtividade, os novatos frequentemente "fazem eles mesmos" o trabalho, porque temem perder o controle ou sobrecarregar outros. Mas, ao deixar de delegar, eles estão bloqueando o avanço da equipe, fazendo com que ela se ressinta e depois se desmotive.

Como ajudar:

  • Explique que o desenvolvimento da equipe é tão essencial quanto bons resultados financeiros.
  • Lidere dando o exemplo. Confie no gestor novato e dê poder a ele; ele vai fazer a própria equipe se empenhar.
  • Incentive-o a assumir pequenos riscos quando apela para a força da equipe. Os sucessos iniciais vão construir sua confiança.
  • Ajude-o a fragmentar projetos complexos em segmentos gerenciáveis com etapas bem claras.

Obter ajuda de cima.

Muitos gestores inexperientes acreditam que estão ali apenas para servir aos chefes, não como parceiros. Para evitar parecerem vulneráveis, eles não pedem ajuda. Mas, se não virem em você uma crucial fonte de ajuda, não verão a si mesmos como fonte de ajuda para a própria equipe.

Como ajudar:

  • Enfatize que uma comunicação aberta é essencial para o sucesso do gestor novato. Desestimule o hábito de acobertar problemas.
  • Apresente-o a outros gestores aos quais pode recorrer.
  • Faça com que ele prepare as pautas para as reuniões regulares.Esse processo o ajudará a organizar as próprias ideias.

Transmitir confiança. Novos gestores que não transmitem confiança são incapazes de elevar o animo das pessoas. Uma conduta arrogante ou insegura pode repelir os outros membros da equipe,

Como ajudar:
  • Estimule um "comportamento consciente"; uma consciência contante da imagem que o novo gestor está projetando.
  • Deixe que ele expresse sentimentos, mas em sua sala, com as portas fechadas.
  • Impeça-o de minar a própria autoridade, por exemplo, forçando uma iniciativa só porque a gestão superior solicitou. Explique o processo de apresentar uma iniciativa de maneira persuasiva, garantindo que ele seja o dono da mensagem, não apenas o encarregado de transmiti-la.
Enxergar a situação como um todo. Muitos gestores inexperientes deixam que medidas emergenciais eclipsem iniciativas estratégicas. O esforço para correção de problemas parece ser produtivo, mas não ensina equipes a enfrentar elas mesmas os desafios ou a pensar estrategicamente.

Como ajudar:
  • Explique que o pensamento estratégico vai compor cada vez mais o trabalho à medida que o novo gestor avança na carreira.
  • Ajude-o a focar no longo prazo, na visão do todo. Faça perguntas estratégicas; por exemplo: "Que tendências de mercado você está vendo que poderão afetá-lo em seis meses?"
  • Solicite planos por escrito para documentar objetivos estratégicos, assim como as ações concretas que os apoiem.
Oferecer feedback construtivo. A maioria dos novos gestores tem medo de corrigir um desempenho inadequado de membros da equipe. Mas essa omissão custa a eles a própria credibilidade.

Como ajudar:
  • Explique a ele como dar um feedback sobre comportamentos, não sobre personalidades.
  • Explique que o feedback construtivo fortalece as aptidões dos membros da equipe.
CAPÍTULO 4.
O que fazem os grandes gestores. 
Marcus Buckingham.

Neste artigo, o autor , faz pensar não somente a diferença entre um chefe e o líder, mas como ser um grande gestor .

O MELHOR CHEFE QUE JÁ TIVE.

" É uma frase que a maioria de nós disse ou ouviu em algum momento, mas o que ela significa? O que distingue um grande chefe de um mediano? A literatura está cheia de textos instigantes sobre as qualidades de gestores e líderes e se existe diferença entre os dois,porém pouco se tem falado sobre o que acontece nas milhares de interações e decisões diárias que facultam ao gestor obter o melhor da equipe e ganhar seu apoio.

Mas o que realmente fazem os grandes gestores?

Em minha pesquisa, que começou com uma análise feita com 80 mil gestores pela Gallup e que continuou durante os últimos dois anos com estudos detalhados de alguns poucos gestores de alto desempenho, descobri que, se por um lado existem tantos estilos de gestão quanto existem gestores, por outro há uma qualidade que realmente distingue os grandes gestores dos demais:

  • eles descobrem o que é único em cada pessoa e tiram vantagem disso. Gestores medianos jogam damas, enquanto grandes gestores jogam xadrez. 
A diferença? No jogo de damas, todas as peças são equivalentes e se movem da mesma maneira; são intercambiáveis. Você precisa planejar e coordenar seus movimentos, certamente, mas todas se movem pelos mesmos caminhos paralelos.

No xadrez, cada tipo de peça se move de modo diferente, e você não conseguirá jogar se não souber como é o movimento de cada peça. Mais importante, você não ganhará o jogo se não pensar cuidadosamente como mover as peças.

Grandes gestores conhecem e valorizam as aptidões que são singulares em seus funcionários, e até mesmo suas excentricidades, e aprende como melhor integrá-los num plano de ataque coordenado.
Isso é exatamente o oposto do que fazem os grandes líderes.

 Grandes lideres descobrem o que é universal e capitalizam em cima disso. Seu trabalho é conduzir pessoas em direção a um futuro melhor. Líderes só podem ter sucesso quando são capazes de ignorar diferenças de etnia, sexo, idade, nacionalidade e personalidade e, se valendo de narrativas e celebrando heróis, tirar proveito dessas poucas necessidades das quais todos nós compartilhamos.

Enquanto isso, o trabalho de um gestor é transformar um talento específico de uma pessoa em desempenho. Gestores só terão sucesso quando forem capazes de identificar essas diferenças entre profissionais e de fazer uso delas, desafiando cada funcionário a se sobressair, a seu próprio modo.

Isso não quer dizer que um líder não possa ser um gestor e vice--versa, mas, para se sair bem como um ou ambos, é preciso estar consciente das diferentes aptidões que cada papel exige.

RESUMO.

Você passou meses treinando aquele funcionário para tratar melhor os clientes, trabalhar com mais independência ou se organizar - tudo isso em vão.
Como fazer um uso melhor de seu precioso tempo?

Faça como os grandes gestores: em vez de tentar mudar seus funcionários, identifique as aptidões que são singulares neles (e até mesmo suas excentricidades) e depois ajude-os a usar essas qualidades para se destacarem, cada um à sua maneira.

Conheça estas três táticas:

  1. Ajuste continuamente as funções para capitalizar as melhores qualidades de cada um. 
  2. Acione o gatilho que ativa as melhores qualidades dos funcionários. Ofereça incentivos, como passarem mais tempo trabalhando lado a lado, oportunidades para realizar as tarefas com independência e reconhecimento pelo trabalho, expresso do modo que cada colaborador valoriza mais.
  3. Modele o coaching segundo o estilo de aprendizado de cada um. Dê aos "analisadores" a informação da qual precisam antes de começar uma tarefa.  No início dê aos "executores" tarefas simples, depois, gradualmente, eleve o nível. Deixe os "observadores" acompanharem o trabalho dos colegas mais experientes.

A recompensa por capitalizar as qualidades de cada funcionário? Você economiza tempo. Sua equipe assume a responsabilidade de aprimorar as próprias aptidões. E você ensina os colaboradores a valorizar diferenças - construindo um poderoso sentimento de equipe.

FAZENDO.

Uma análise mais detalhada das três táticas:

Capitalize sobre as melhores qualidades dos funcionários

Primeiro identifique as qualidades únicas de cada funcionário: circule pelo escritório, observando as reações das pessoas aos acontecimentos. Atente para quais atividades cada funcionário é atraído. Pergunte:

"Qual foi o melhor dia que você teve no trabalho nos últimos três meses?" Preste atenção às atividades que as pessoas acham intrinsecamente satisfatórias.

Observe fraquezas também, mas minimize-as em suas comunicações com os funcionários. Ofereça treinamento que os ajude a superar deficiências originárias de falta de aptidões e de conhecimento. Além disso, aplique as seguintes estratégias:

  • Encontre para o funcionário um parceiro com aptidões complementares. Uma gerente de compras que não conseguia começar tarefas sem ter antes uma quantidade exaustiva de informações começou a ter um desempenho excepcional quando sua supervisora (a vice-presidente) passou a atuar como sua "parceira de informação". A VP comprometeu-se a deixar diariamente com a gerente, por correio de voz, uma breve atualização e, marcar, duas vezes por semana, encontros rápidos para trocas de ideias.
  • Reconfigure o trabalho para neutralizar fraquezas. Use sua criatividade para imaginar maneiras mais eficazes de organizar o trabalho e tenha a coragem de adotar projetos de trabalho não convencionais.
  • Ative as melhores qualidades dos funcionários . O gatilho definitivo para ativar as melhores qualidades de um funcionário é o reconhecimento. Mas cada funcionário atua para um público diferente. Assim, modele seu elogio de acordo com o quadro abaixo:


CAPÍTULO 5.
Processo justo : a gestão na economia do conhecimento.
W.Chan Kim e Renée Mauborgne. 

O capítulo inicia com o autor contando uma história que servirá de base para o racional desta parte do livro. Resultado importam, mas não mais do que a justiça dos processos que o produzem.

" UM POLICIAL DE LONDRES MULTOU uma mulher por conversão proibida. Quando a mulher protestou, dizendo que não havia uma placa de proibição no local, o policial apontou para uma que estava amassada e disforme, difícil de ser vista da rua, Furiosa, a mulher decidiu entrar com um processo.

Enfim o dia da audiência chegou, e ela mal podia esperar sua vez de falar. Mas assim que começou a contar sua versão da história o juiz a interrompeu e sumariamente decidiu a seu favor.

Como a mulher se sentiu? Inocentada? Vitoriosa? Satisfeita?

Não, ela ficou frustrada e profundamente infeliz. "Vim aqui buscar justiça", reclamou, "mas o juiz não me deixou explicar o que aconteceu."  Em  outras palavras, embora tenha gostado do resultado, ela não gostou do processo que levou a ele.

CASO ELCO.

Em questão de meses, uma força de trabalho exemplar se transforme em um caldeirão de desconfiança, resistência e desempenho em queda Por que ? Porque a gestão tinha iniciado um grande esforço de mudança sem pedir a opinião dos funcionários, sem explicar os motivos da mudança e sem esclarecer quais eram as novas expectativas de desempenho.

Em outras palavras, a empresa ignorou o processo justo - uma abordagem da tomada de decisões que expressa nossa necessidade humana básica de sermos valorizados e respeitados. Quando as pessoas acham que uma decisão que as afeta foi tomada de maneira justa, elas confiam nos gestores e cooperam com eles. Compartilham ideias e, de boa vontade, vão além da obrigação. O desempenho da corporação dispara.

Em organizações baseadas em conhecimento cuja essência vital consiste na confiança, no comprometimento e nas ideias dos funcionários , o processo justo é essencial. Ele permite às empresas direcionar a energia e a criatividade das pessoas para objetivos organizacionais.

Os benefícios do processo justo podem parecer óbvios, porém a maioria das organizações não o praticam. Por quê? Alguns gestores o consideram ameaçador, supondo que vão diminuir o seu poder. Mantêm os funcionários de rédea curta para evitar que desafiem a sua autoridade. Outros acreditam que os colaboradores só se preocupam com o que é melhor para eles mesmos. Mas as evidências demonstram que a maioria das pessoas aceitará resultados que não sejam inteiramente a seu favor se acreditarem que o processo para chegar até eles foi justo.

Na prática.

O processo justo não é uma decisão por consenso ou democracia no ambiente de trabalho. Seu objetivo é encontrar as melhores ideias, não é criar harmonia.

O processo justo consiste em três princípios:

  1. Engajamento- envolver indivíduos nas decisões pedindo sua contribuição e os incentivando a desafiarem as ideias uns dos outros. O engajamento expressa o respeito da gestão pelos indivíduos e suas ideias, e constrói uma sabedoria coletiva. Produz decisões melhores e maior comprometimento de quem as está executando.
  2. Explicação - esclarecer o pensamento que fundamenta uma decisão final. A explicação dá às pessoas a certeza de que os gestores levaram em consideração suas opiniões e tomaram a decisão pensando nos interesses gerais da empresa. Os funcionários confiam nas intenções dos gestores - mesmo que suas próprias ideias tenham sido rejeitadas.
  3. Clareza nas expectativas - apresentar as novas regras do jogo, inclusive os padrões de desempenho, as punições por falhas e as novas responsabilidades. Minimizando manobras políticas e favoritismo, a clareza nas expectativas permite que os funcionários se concentrem em seu trabalho atual.
Finalizando o capítulo o autor mostra a diferença entre justiça de resultados e justiça do procedimental.

Diferentemente dos fatores tradicionais da produção - terra, trabalho e capital - o conhecimento é um recurso que está confinado à mente humana. Criar e compartilhar conhecimento são atividades intangíveis que não podem ser supervisionadas nem obtidas das pessoas à força. Acontecem somente quando elas colaboram voluntariamente, 

Como alegou o economista laureado com o Prêmio Nobel Friedrich Hayek: "Praticamente todo individuo (..) possui uma informação única" que só pode ser posta em uso com "a cooperação ativa dele". 

A cooperação voluntária não era o que Frederick Winslow Taylor tinha em mente quando, na virada do século XIX para o XX, começou a desenvolver um arsenal de ferramentas para promover eficiência e consistência mediante o controle do comportamento de indivíduos e obrigando empregados a cumprir os ditames da gestão corporativa. A ciência da gestão tradicional, que tem suas raízes nos estudos de tempo e movimento de Taylor, incentivava uma preocupação da gestão com a alocação de recursos, criando incentivos econômicos e monitorando medindo o desempenho e manipulando estruturas organizacionais para estabelecer linhas de autoridade. hoje opera na chamada justiça distributiva ou justiça de resultados. 


CAPÍTULO 6.
ENSINANDO PESSOAS INTELIGENTES A APRENDER.