livro : A HORA DA VERDADE.
Autor: Jan Carlson.
Resumo: Marcos Rogério.
A HORA VERDADE - Aquele momento que você falha com o cliente, mesmo com todas as justificativas possíveis, que por sua vez não resolveu o problema do cliente. Falhou na hora da verdade.
Com toda a certeza, a história de Carlzon em A hora da verdade é a saga de uma reviravolta extraordinária no volátil ramo da aviação, mas sua aplicabilidade geral não tem limites. Ele argumenta que estamos numa “encruzilhada histórica”. Que nossas tradicionais vantagens competitivas (ocidentais) foram seriamente desgastadas." ( Jan Carlzon).
Livro composto por 12 capítulos que narra vários "cases " fenomenais.
CAPÍTULO UM.
A hora da verdade.
Dedicação ao cliente...
"Não faz muito tempo, cada um dos nossos dez milhões de clientes entrou em contato com aproximadamente cinco empregados da empresa, e cada contato durou em média 15 segundos. Desta forma, a SAS é “criada” 50 milhões de vezes por ano nas mentes de nossos clientes por 15 segundos de cada vez. Estes 50 milhões de “momentos da verdade” são o que basicamente determina se a SAS será bem-sucedida ou falhará como empresa. São momentos em que precisamos provar a nossos clientes que a SAS é sua melhor alternativa." ("A Hora da verdade" Jan Carlzon).
FOCO NO CLIENTE.
"Um fabricante sueco de equipamento de solda, por exemplo, detinha o monopólio do mercado europeu havia bastante tempo, devido à alta qualidade dos seus produtos. De repente, a companhia descobriu que perdera quase a metade de seu mercado. Aparentemente, um concorrente europeu estava vendendo um equipamento menos sofisticado pela metade do preço – e satisfazendo ao mesmo tempo as necessidades e os orçamentos dos clientes. Por ter estabelecido uma estratégia própria orientada para o produto, a companhia sueca estava cobrando preços proibitivos. No mundo de hoje, o ponto de partida deve ser o consumidor – não o produto ou a tecnologia – e isto significa que as empresas devem se organizar de forma diferente para sobreviver." (A Hora da verdade" Jan Carlzon ).
CAPÍTULO DOIS.
As reviravoltas da Vingresor e da linjeflyg.
Na Vingressor..no primeiro cargo de presidente apos somente 06 anos de experiência profissional.
"Tentei então fazer jus a tais expectativas. As pessoas começaram a ouvir minha voz com mais e mais freqüência. Eu tinha as soluções para os problemas de todos – como se tivesse repentinamente adquirido sabedoria junto com o cargo de presidente. Tomei incontáveis decisões com muito pouco conhecimento, experiência ou informação. Comecei a ser conhecido no escritório como “o Rapaz do Ego”. O apelido foi tirado do nome de um famoso cavalo de corridas da época, mas enquadrava-se claramente no meu estilo de gerência. Eu sabia que algo estava errado, mas não conhecia nenhuma outra maneira de dirigir uma empresa." ("A Hora da verdade" Jan Carlzon).
linjeflyg.
"Meu primeiro ato oficial na Linjeflyg rendeu benefícios até muito tempo depois. Em meu primeiro dia no cargo, convidei todos os membros da equipe, alguns deles trabalhando a horas de distância, para se reunirem no hangar principal da Linjeflyg, às 11 horas da manhã. Subi em uma escada alta e dirigi-me à multidão lá embaixo. “Esta companhia não está indo bem”, eu disse francamente. “Está perdendo dinheiro e enfrentando vários problemas. Como novo presidente, não sei nada sobre a Linjeflyg. Não posso salvar esta companhia sozinho. A Linjeflyg só terá chance de sobreviver se vocês me ajudarem – assumindo a responsabilidade, partilhando suas idéias e experiências, para que tenhamos mais com o que trabalhar." (A Hora da verdade" Jan Carlzon).
A Vingresor e a Linjeflyg foram duas das três companhias escandinavas, todas ligadas à indústria de viagens, que ajudei a sair de fases difíceis. Algumas pessoas atribuem o meu sucesso a truques de marketing, mas a verdade é que não usei o mesmo programa para resolver os problemas dessas três companhias tão diferentes entre si. Mais exatamente, reorientei cada companhia para as necessidades do mercado a que cada uma delas serve. Para tanto, aprendi a confiar mais no pessoal da linha de frente, que lida com os clientes, e menos em meus próprios decretos. Em outras palavras, quando aprendi a ser um líder antes de ser um gerente, pude ajudar cada companhia a abrir-se a novas possibilidades de mercado e à energia criativa de seus empregados. " (A Hora da verdade" Jan Carlzon)
CAPÍTULO TRÊS.
A reviravolta da SAS.
"Muitas pessoas na SAS presumiram que eu reduziria os preços das passagens, como fizera na Linjeflyg, e espremeria os custos drasticamente, como havia feito na Vingresor. Mas não era tão simples. No caso da Vingresor, estávamos diante de um mercado em baixa e, portanto, precisávamos cortar custos para poder ter lucros com os clientes que éramos capazes de manter. Quanto à Linjeflyg, tínhamos custos fixos e, sendo assim, precisávamos aumentar a receita; isto foi feito com a redução do preço das passagens e o aumento do número de vôos." (Jan Carlzon).
A ESTRATÉGIA.
Queríamos que as operações aéreas da SAS fossem lucrativas mesmo num mercado de crescimento zero, como o daquele momento. Para tanto, escolhemos torná-la conhecida como “a melhor companhia aérea do mundo para o passageiro em freqüentes viagens de negócios”. Tínhamos identificado o homem de negócios como a única parte estável do mercado. Ao contrário dos turistas, os homens de negócios precisam viajar tanto nos bons quanto nos maus tempos. E, talvez o mais importante, o mercado de negócios tem exigências especiais que poderíamos satisfazer com o desenvolvimento de serviços adequados, e assim atrair o público que se utiliza da tarifa integral. Em outras palavras, decidimos ser 1% melhores em cem coisas em vez de ser 100% melhores em uma só coisa. O resultado foi um plano estratégico excepcional para mudar a orientação da companhia" (Jan Carlzon)
DECIDIR.
"As pessoas às vezes cometem erros, mas isto não era considerado importante. Os erros geralmente podem ser corrigidos mais tarde; o tempo perdido por causa de uma decisão que não foi tomada nunca mais pode ser recuperado." (Jan Carlzon).
RESULTADOS.
"Os resultados não demoraram a aparecer. Nossa meta financeira era aumentar os ganhos em cerca de 25 milhões de dólares no primeiro ano, 40 milhões no segundo e 50 milhões no terceiro ano. Para nosso espanto, aumentamos nossos rendimentos em aproximadamente 80 milhões de dólares só no primeiro ano – num mercado em queda tão acentuada que outras empresas aéreas internacionais tinham sofrido um prejuízo conjunto de dois bilhões de dólares. ( Jan Carlzon)
CAPÍTULO QUATRO.
PROFISSÃO: Líder.
Preparar o time para tomar decisões dentro de sua "caixa" seguindo a estratégia da empresa.
Preparar o time para tomar decisões dentro de sua "caixa" seguindo a estratégia da empresa.
"...ser delegada de modo que as decisões individuais fossem tomadas no local da ação, e não acima, no topo do organograma. Eu disse que havíamos criado uma organização projetada para funcionar desta maneira e escolhera gerentes dos quais esperava essa atitude. “Agora pretendo tirar quatro semanas de férias”, declarei. “Se meu telefone não tocar, será a prova de que obtive sucesso – as pessoas terão aceito as responsabilidades e estarão tomando decisões sozinhas. Mas se o telefone tocar, então eu terei falhado ao transmitir minha mensagem ou ao escolher gerentes capazes de assumir responsabilidades.” (Jan Carlzon).
Porque se escolhe um líder?
"Um líder não é escolhido porque sabe tudo e pode tomar qualquer decisão. É escolhido para reunir o conhecimento disponível e então criar os pré-requisitos para a realização do trabalho. Elabora os sistemas que lhe permitem delegar responsabilidades para as operações do dia-a-dia.
"No entanto, o executivo não precisa ter conhecimentos especializados e detalhados. Sou o presidente de uma grande empresa aérea, mas não sei pilotar nem consertar um avião – e ninguém na SAS espera tal coisa de mim. Hoje em dia, um líder deve ter qualidades muito mais genéricas: bom senso de negócios e uma ampla compreensão da maneira como as coisas se encaixam – os relacionamentos entre indivíduos e grupos dentro e fora da companhia e a interação entre os vários elementos operacionais da companhia." ( Jan Carlzon).
Exige de um Líder.
"O que se exige é um pensamento estratégico, ou a “visão-helicóptero” – um talento para sobrevoar os detalhes a fim de enxergar melhor a configuração do terreno. A capacidade de compreender e dirigir as mudanças é crucial para uma liderança efetiva. O líder dos negócios de hoje deve administrar não somente finanças, tecnologia, produção e afins, como também os recursos humanos. Ao definir metas e estratégias claras, transmitindo-as em seguida a seus empregados e treinando-os para assumir responsabilidades de modo a atingir estes objetivos, o líder estabelece um ambiente de trabalho seguro que favorece a flexibilidade e a inovação." (Jan Carlzon).
Firmeza.
"Em muitos aspectos, no entanto, o líder tem de ser um déspota esclarecido – alguém disposto a disseminar sua visão e seus objetivos através de uma grande organização descentralizada mas que não tolere nenhuma discordância ativa às idéias básicas. Deve ser capaz de apresentar sua visão de forma convincente para que as metas e estratégias sejam aceitas por todos na companhia. (Jan Carlzon).
CAPÍTULO CINCO.
Estabelecendo a estratégia.
"Bob Crandall tomara aquelas primeiras medidas cruciais que muitos líderes ignoram. Ele analisou o clima dos negócios e determinou as necessidades de seus clientes. Baseado neste conhecimento, delineou uma estratégia para suprir estas necessidades dentro do contexto do mercado e organizou inteligentemente sua companhia para levar adiante esta estratégia. Surpreendentemente, muitos executivos começam pelo planejamento de objetivos e estratégias, retrocedendo mais tarde para examinar o mercado e as necessidades dos usuários. É obvio que este processo está na ordem errada. Como é possível saber quais são os objetivos e estratégias de sua empresa se você não tem uma imagem clara do ambiente onde opera ou não tem noção do que os usuários querem? Infelizmente, quando as companhias reconhecem que deveriam ter planejado da maneira inversa, já é tarde demais." ( Jan Carlzon).
O QUE O CLIENTE QUER ?
"Hoje isto funciona de maneira inversa. Quando um executivo planeja uma viagem, ele marca suas reuniões e só então faz reserva numa empresa aérea para um vôo que melhor se adapte aos seus compromissos. Se a SAS tiver um vôo conveniente, ele comprará sua passagem conosco; se não tiver, não comprará. É por esta razão que agora a SAS está voltada para aquelas localidades que têm passageiros em número suficiente para manter vôos freqüentes – e porque não podemos usar aviões grandes como o Airbus ou o 747, a não ser que sejamos capazes de lotá-los todos os dias. Nossa nova perspectiva orientada para o cliente começa no mercado e não com o produto. Adaptamos então os meios de produção para atender ao cliente" ( Jan Carlzon).
"Levantando o dedo, ele continuou: “Jan, nunca esqueça que a parte mais difícil de um bom acordo de negócios é resistir a um mau acordo de negócios. Não me incomodo com todas as famílias com crianças que nos ignoraram, já que resolvemos fazer negócio com outra categoria de cliente e estamos dispostos a dar a esse cliente o máximo de nossos esforços.”
"Em oposição a uma companhia orientada para o produto, em que as decisões são motivadas por considerações tecnológicas e pelo produto, a companhia orientada para o usuário começa com o mercado e deixa que o mercado conduza cada decisão, cada investimento e cada alteração." ( Jan Carlzon).
CAPÍTULO SEIS.
Achatando a pirâmide.
"história de Stuttgart mostra que o achatamento da pirâmide organizacional costuma dar bons resultados. Qualquer companhia que esteja procurando estabelecer uma orientação para o usuário e criar uma boa impressão durante as suas “horas da verdade” precisa achatar a pirâmide – ou seja, eliminar os níveis hierárquicos de responsabilidade para ser capaz de reagir direta e rapidamente às necessidades dos usuários. A companhia orientada para o usuário deve ser organizada para a mudança. A “gerência” é assim transferida da sala dos executivos para o nível operacional, onde cada um é o gerente de sua própria situação. Quando surgem problemas, cada empregado tem autoridade para analisá-los, determinar a ação apropriada e verificar, sozinho ou com a ajuda de outros, se tal ação foi executada."
DELEGAR.
"As pessoas às vezes acreditam que delegar responsabilidade é o mesmo que abdicar da própria influência. Raramente acontece isso. Na verdade, o papel do gerente médio é indispensável ao bom funcionamento de uma organização descentralizada. A motivação da linha de frente e o apoio ao seu trabalho exigem gerentes habilidosos e inteligentes, que tenham competência para treinar, informar, criticar, elogiar, educar, etc. Sua autoridade destina-se a transformar a estratégia geral em diretrizes práticas a serem seguidas pela linha de frente, mobilizando em seguida os recursos para que a linha de frente atinja os seus objetivos. Tudo isso requer um planejamento meticuloso e, ao mesmo tempo, saudáveis doses de criatividade e engenho." ( Jan Carlzon).
CAPÍTULO SETE.
Assumindo risco.
"Adoto uma espécie de máxima que ajuda a sacudir obstáculos psicológicos como esse acima, que é a seguinte: “Atravesse paredes.” Sua meta pode parecer impossível, mas não pare de tentar alcançá-la até que alguém realmente diga não. A parede que está diante de você pode não ser tão sólida quanto parece."
"Para que seja possível expandir o trabalho cooperativo, a gerência também precisa aprender a ver os sindicatos como sócios naturais e recursos genuínos. Cada uma das partes deve familiarizar-se com a maneira de pensar da outra. Nós, os dirigentes, precisamos dar aos sindicatos a oportunidade de compreender os nossos processos de raciocínio." (Jan Carlzon)
Estabelecendo a estratégia.
"Bob Crandall tomara aquelas primeiras medidas cruciais que muitos líderes ignoram. Ele analisou o clima dos negócios e determinou as necessidades de seus clientes. Baseado neste conhecimento, delineou uma estratégia para suprir estas necessidades dentro do contexto do mercado e organizou inteligentemente sua companhia para levar adiante esta estratégia. Surpreendentemente, muitos executivos começam pelo planejamento de objetivos e estratégias, retrocedendo mais tarde para examinar o mercado e as necessidades dos usuários. É obvio que este processo está na ordem errada. Como é possível saber quais são os objetivos e estratégias de sua empresa se você não tem uma imagem clara do ambiente onde opera ou não tem noção do que os usuários querem? Infelizmente, quando as companhias reconhecem que deveriam ter planejado da maneira inversa, já é tarde demais." ( Jan Carlzon).
O QUE O CLIENTE QUER ?
"Hoje isto funciona de maneira inversa. Quando um executivo planeja uma viagem, ele marca suas reuniões e só então faz reserva numa empresa aérea para um vôo que melhor se adapte aos seus compromissos. Se a SAS tiver um vôo conveniente, ele comprará sua passagem conosco; se não tiver, não comprará. É por esta razão que agora a SAS está voltada para aquelas localidades que têm passageiros em número suficiente para manter vôos freqüentes – e porque não podemos usar aviões grandes como o Airbus ou o 747, a não ser que sejamos capazes de lotá-los todos os dias. Nossa nova perspectiva orientada para o cliente começa no mercado e não com o produto. Adaptamos então os meios de produção para atender ao cliente" ( Jan Carlzon).
"Levantando o dedo, ele continuou: “Jan, nunca esqueça que a parte mais difícil de um bom acordo de negócios é resistir a um mau acordo de negócios. Não me incomodo com todas as famílias com crianças que nos ignoraram, já que resolvemos fazer negócio com outra categoria de cliente e estamos dispostos a dar a esse cliente o máximo de nossos esforços.”
"Em oposição a uma companhia orientada para o produto, em que as decisões são motivadas por considerações tecnológicas e pelo produto, a companhia orientada para o usuário começa com o mercado e deixa que o mercado conduza cada decisão, cada investimento e cada alteração." ( Jan Carlzon).
CAPÍTULO SEIS.
Achatando a pirâmide.
"história de Stuttgart mostra que o achatamento da pirâmide organizacional costuma dar bons resultados. Qualquer companhia que esteja procurando estabelecer uma orientação para o usuário e criar uma boa impressão durante as suas “horas da verdade” precisa achatar a pirâmide – ou seja, eliminar os níveis hierárquicos de responsabilidade para ser capaz de reagir direta e rapidamente às necessidades dos usuários. A companhia orientada para o usuário deve ser organizada para a mudança. A “gerência” é assim transferida da sala dos executivos para o nível operacional, onde cada um é o gerente de sua própria situação. Quando surgem problemas, cada empregado tem autoridade para analisá-los, determinar a ação apropriada e verificar, sozinho ou com a ajuda de outros, se tal ação foi executada."
DELEGAR.
"As pessoas às vezes acreditam que delegar responsabilidade é o mesmo que abdicar da própria influência. Raramente acontece isso. Na verdade, o papel do gerente médio é indispensável ao bom funcionamento de uma organização descentralizada. A motivação da linha de frente e o apoio ao seu trabalho exigem gerentes habilidosos e inteligentes, que tenham competência para treinar, informar, criticar, elogiar, educar, etc. Sua autoridade destina-se a transformar a estratégia geral em diretrizes práticas a serem seguidas pela linha de frente, mobilizando em seguida os recursos para que a linha de frente atinja os seus objetivos. Tudo isso requer um planejamento meticuloso e, ao mesmo tempo, saudáveis doses de criatividade e engenho." ( Jan Carlzon).
CAPÍTULO SETE.
Assumindo risco.
"Adoto uma espécie de máxima que ajuda a sacudir obstáculos psicológicos como esse acima, que é a seguinte: “Atravesse paredes.” Sua meta pode parecer impossível, mas não pare de tentar alcançá-la até que alguém realmente diga não. A parede que está diante de você pode não ser tão sólida quanto parece."
". Não é só a alta gerência que precisa aprender a saltar sobre o abismo; o hábito de assumir riscos deve ser difundido por toda a organização. Infelizmente, a maioria dos empregados da linha de frente vem seguindo regulamentos há tanto tempo que poucos têm coragem de tentar fazer algo diferente. Receosos de tomar uma decisão que possa desagradar a um superior, eles transferem a responsabilidade outra vez para cima – em casos mais extremos, diretamente ao conselho diretor." ( Jan Carlzon).
"Se os funcionários da linha de frente devem realmente tomar decisões que acarretam algum tipo de risco, é necessário que se sintam absolutamente seguros. Possuir conhecimentos e informações não é suficiente, se eles acreditam que uma decisão errada pode causar-lhes problemas ou até mesmo custar-lhes o emprego. Precisam saber que podem cometer enganos. Só assim ousarão utilizar inteiramente a sua nova autoridade."
Tal segurança vem de duas fontes: uma interna e outra externa. A alta e a média gerência podem criar ambas." ( Jan Carlzon).
"líderes e os gerentes devem dar orientação, e não punição, aos empregados que assumem riscos e, eventualmente, cometem erros. As decisões erradas devem ser usadas como base para o treinamento; as decisões corretas, para os elogios e exemplos positivos." ( Jan Carlzon).
CAPÍTULO OITO.
Utilizando a comunicação.
Utilizando a comunicação.
"Numa companhia descentralizada, voltada para o usuário, um bom líder passa mais tempo ocupando-se com a comunicação do que com qualquer outra coisa. Precisa comunicar-se com os empregados para mantê-los a par das novas atividades e serviços da companhia."
"Mais do que simplesmente formular sua mensagem, você precisa estar certo de que cada empregado entendeu e absorveu realmente o que foi transmitido. Isto significa que a abordagem deve ser invertida: é necessário considerar quais as palavras que serão melhor assimiladas pelo interlocutor e torná-las suas." ( Jan Carlzon).
"As mensagens mais poderosas são as simples e diretas, que podem servir como um grito de guerra para todos os tipos de pessoas, através de todos os níveis da empresa. A mensagem não precisa ser pomposa nem original." ( Jan Carlzon).
"A maneira de ser dos líderes é cuidadosamente observada e copiada dentro das empresas. Por sua vez, através do comportamento das pessoas, a personalidade do líder começa a ser absorvida por toda a companhia. Os líderes devem ter consciência de quanto a comunicação não-verbal pode vir a ilustrar o estilo que as outras pessoas na empresa devem seguir. E, sendo assim, o líder estará ajudando a criar a verdadeira imagem que a companhia apresenta a seus clientes." Dar um bom exemplo é verdadeiramente o meio de comunicação mais eficaz – e dar um mau exemplo é desastroso!" ( Jan Carlzon).
CAPÍTULO NOVE.
Conselhos e sindicatos.
"Numa companhia hierarquizada, os sindicatos representam as pessoas localizadas na base da pirâmide, que recebem ordens e diretrizes. Portanto, é função dos sindicatos examinar e questionar, no interesse dos trabalhadores, as decisões que foram tomadas pela direção da companhia. Os sindicatos, desta forma, servem de freio ao processo gerencial."
"Entretanto, se o processo de tomada de decisão for descentralizado, o papel dos sindicatos muda fundamentalmente. Com os seus próprios elementos agora tomando decisões como parte de sua nova função, os sindicatos não podem mais se opor a essas decisões. Não podem ser adversários daquelas pessoas cujos interesses representam. Ao contrário, os sindicatos precisam associar-se a seus membros e à gerência."
"Mais do que simplesmente formular sua mensagem, você precisa estar certo de que cada empregado entendeu e absorveu realmente o que foi transmitido. Isto significa que a abordagem deve ser invertida: é necessário considerar quais as palavras que serão melhor assimiladas pelo interlocutor e torná-las suas." ( Jan Carlzon).
"As mensagens mais poderosas são as simples e diretas, que podem servir como um grito de guerra para todos os tipos de pessoas, através de todos os níveis da empresa. A mensagem não precisa ser pomposa nem original." ( Jan Carlzon).
"A maneira de ser dos líderes é cuidadosamente observada e copiada dentro das empresas. Por sua vez, através do comportamento das pessoas, a personalidade do líder começa a ser absorvida por toda a companhia. Os líderes devem ter consciência de quanto a comunicação não-verbal pode vir a ilustrar o estilo que as outras pessoas na empresa devem seguir. E, sendo assim, o líder estará ajudando a criar a verdadeira imagem que a companhia apresenta a seus clientes." Dar um bom exemplo é verdadeiramente o meio de comunicação mais eficaz – e dar um mau exemplo é desastroso!" ( Jan Carlzon).
CAPÍTULO NOVE.
Conselhos e sindicatos.
"Surpreendentemente, a equipe gerencial típica não compartilha a estratégia global de negócios com o conselho. Muitos presidentes de companhias, na verdade, temem seus conselhos.
"O sindicato é outro tormento constante para muitos empresários. Porém, os sindicatos também têm potencial para contribuir de modo significativo para o trabalho da corporação."
"O sindicato é outro tormento constante para muitos empresários. Porém, os sindicatos também têm potencial para contribuir de modo significativo para o trabalho da corporação."
"Numa companhia hierarquizada, os sindicatos representam as pessoas localizadas na base da pirâmide, que recebem ordens e diretrizes. Portanto, é função dos sindicatos examinar e questionar, no interesse dos trabalhadores, as decisões que foram tomadas pela direção da companhia. Os sindicatos, desta forma, servem de freio ao processo gerencial."
"Entretanto, se o processo de tomada de decisão for descentralizado, o papel dos sindicatos muda fundamentalmente. Com os seus próprios elementos agora tomando decisões como parte de sua nova função, os sindicatos não podem mais se opor a essas decisões. Não podem ser adversários daquelas pessoas cujos interesses representam. Ao contrário, os sindicatos precisam associar-se a seus membros e à gerência."
"Para que seja possível expandir o trabalho cooperativo, a gerência também precisa aprender a ver os sindicatos como sócios naturais e recursos genuínos. Cada uma das partes deve familiarizar-se com a maneira de pensar da outra. Nós, os dirigentes, precisamos dar aos sindicatos a oportunidade de compreender os nossos processos de raciocínio." (Jan Carlzon)
CAPÍTULO DEZ.
Avaliando os resultados.
"Para conseguir maior eficácia e lucratividade, as empresas aéreas comerciais costumam tentar encher as “barrigas vazias” dos aviões de passageiros com carga aérea. Assim, a divisão de carga da SAS sempre avaliara seu desempenho pelo volume de frete transportado, ou pela maneira como eram enchidas as barrigas dos aviões. Logo percebemos que estávamos avaliando a coisa errada – um objetivo sem relação com a situação real, do tipo “sala de executivo”, que nada tinha a ver com as necessidades dos nossos clientes de serviços de carga. Estes, na verdade, estavam mais interessados em precisão, isto é, entregas pontuais em lugares específicos. Revimos, então, a nossa estratégia e estabelecemos um novo objetivo: ser a empresa aérea com o mais alto nível de precisão." (Jan Carlzon).
ERRANDO O ALVO.
"Estávamos cometendo um dos erros mais básicos que uma empresa orientada para serviços pode cometer: prometendo uma coisa e avaliando outra. Neste caso, estávamos prometendo entrega de carga pontual e precisa e avaliando volume ou se os pacotes e a papelada iriam separar-se durante o percurso. Na realidade, uma carga poderia chegar quatro dias depois do prometido sem ser registrada como atrasada. Era evidente que precisávamos começar a avaliar o nosso sucesso em função de nossas promessas."
"Numa companhia voltada para o usuário, as avaliações são derivadas do modo como os empregados focalizam sua energia nas áreas que são vitais para aqueles que pagam: os clientes." (Jan Carlzon).
CAPÍTULO ONZE.
Recompensando os empregados.
"Infelizmente, em muitas companhias, a única coisa que chama a atenção são os erros. Se você faz um bom ou um mau trabalho – e mesmo se não faz nenhum –, ninguém se preocupa em comentar."
CAPÍTULO DOZE.
A segunda onda.
O RISCO DE ATINGIR O SUCESSO.
"quando você atinge o alvo, corre o risco de se tornar prisioneiro do sucesso. Como observou Roald Sokilde, nosso gerente operacional dinamarquês, é mais difícil conquistar a paz do que ganhar a guerra."
"Agora, chegáramos aonde queríamos – antes de refletir sobre o que faríamos em seguida. A falta de novos objetivos estava produzindo alguns resultados negativos. O clima de união estava se desgastando. O propósito de nosso trabalho começou a ser questionado com freqüência. E a energia recém-descoberta de nossos empregados começou a enveredar por caminhos mais estreitos e pessoais."
"Agora, chegáramos aonde queríamos – antes de refletir sobre o que faríamos em seguida. A falta de novos objetivos estava produzindo alguns resultados negativos. O clima de união estava se desgastando. O propósito de nosso trabalho começou a ser questionado com freqüência. E a energia recém-descoberta de nossos empregados começou a enveredar por caminhos mais estreitos e pessoais." ( Jan Carlzon).
CRIANDO NOVO OBJETIVO.
"Mas a tarefa ainda não estava completa. Precisávamos de um novo objetivo amplo que nos permitisse concentrar todas as nossas forças mais uma vez numa só direção. Dei tratos à bola para encontrar um objetivo que engajasse todo o mundo da SAS. Perguntava a todos que encontrava na companhia: “Existe alguma coisa que desperte o interesse de cada empregado na SAS? Sobre que assunto pensam as pessoas enquanto estão trabalhando? O que as preocupa? Onde é que enfrentamos uma ameaça comum?”" (Jan Carlzon).
"Depois de criar uma organização vigorosa e lucrativa baseada em serviços de alta qualidade para clientes executivos, não poderíamos destruir tudo isso em nome da eficiência. Também não era possível nos expormos à acusação de estarmos sacrificando a eficiência. A eficiência tinha de fazer parte de uma estratégia mais ampla."
"O objetivo final: na próxima década, a SAS será a empresa aérea mais eficiente da Europa. Teremos uma rede competitiva de rotas espalhadas por todo o mundo. Seremos os líderes do mercado em qualidade e segurança. Seremos capazes de competir de forma lucrativa em todas as distâncias e com todos os tamanhos de avião."
"Os objetivos mais amplos ajudam-nos a enxergar além de nossas tarefas diárias. As pessoas apreciam os desafios em suas carreiras e em suas vidas. Estabelecendo objetivos, como fizemos na SAS, podemos contribuir para o bem-estar de nossos empregados e, ao mesmo tempo, servir aos nossos usuários cada vez melhor."
"Não temos a pretensão de ter descoberto uma abordagem original para a maneira de fazer negócios. Muitos outros dirigentes de empresas têm consciência da importância de se determinar o clima de negócios e fazer com que os objetivos, a estratégia e a estrutura organizacional da companhia estejam de acordo com ele. Eles também estabelecem objetivos audaciosos" ( Jan Carlzon).
Termino o resumo, mas fica a dica , compre o livro, faça varias leituras.Coloque as lições em prática. Crescimento pessoal e profissional garantido.
VÍDEO RESUMO DO LIVRO.
Avaliando os resultados.
"Para conseguir maior eficácia e lucratividade, as empresas aéreas comerciais costumam tentar encher as “barrigas vazias” dos aviões de passageiros com carga aérea. Assim, a divisão de carga da SAS sempre avaliara seu desempenho pelo volume de frete transportado, ou pela maneira como eram enchidas as barrigas dos aviões. Logo percebemos que estávamos avaliando a coisa errada – um objetivo sem relação com a situação real, do tipo “sala de executivo”, que nada tinha a ver com as necessidades dos nossos clientes de serviços de carga. Estes, na verdade, estavam mais interessados em precisão, isto é, entregas pontuais em lugares específicos. Revimos, então, a nossa estratégia e estabelecemos um novo objetivo: ser a empresa aérea com o mais alto nível de precisão." (Jan Carlzon).
ERRANDO O ALVO.
"Estávamos cometendo um dos erros mais básicos que uma empresa orientada para serviços pode cometer: prometendo uma coisa e avaliando outra. Neste caso, estávamos prometendo entrega de carga pontual e precisa e avaliando volume ou se os pacotes e a papelada iriam separar-se durante o percurso. Na realidade, uma carga poderia chegar quatro dias depois do prometido sem ser registrada como atrasada. Era evidente que precisávamos começar a avaliar o nosso sucesso em função de nossas promessas."
"Numa companhia voltada para o usuário, as avaliações são derivadas do modo como os empregados focalizam sua energia nas áreas que são vitais para aqueles que pagam: os clientes." (Jan Carlzon).
CAPÍTULO ONZE.
Recompensando os empregados.
"Infelizmente, em muitas companhias, a única coisa que chama a atenção são os erros. Se você faz um bom ou um mau trabalho – e mesmo se não faz nenhum –, ninguém se preocupa em comentar."
"Toda pessoa tem necessidade de sentir que sua contribuição é notada. O trabalho que fazemos e o conseqüente reconhecimento contribuem para a nossa auto-estima. Especialmente em ramos de negócios orientados para serviços em que a auto-estima e o ânimo alerta dos empregados têm um impacto enorme na satisfação do usuário, uma palavra de merecido elogio pode dar ótimos resultados." ( Jan Carlzon).
"Creio que uma organização que recompensa seus empregados com a verdadeira satisfação no trabalho e o senso autêntico de seu próprio valor é mais honesta consigo mesma e com sua equipe. A melhor recompensa que se pode receber por um bom trabalho é merecer responsabilidades bem-definidas e confiança. Colaborar para o desenvolvimento de pessoas de talento é um dos mais sérios desafios para aqueles que dirigem uma empresa." ( Jan Carlzon).
ORGULHO DO QUE FAZ.
"Em poucas palavras, a mais preciosa das recompensas é o sentimento de orgulho pelo próprio trabalho." .Quais são seus objetivos e como querem progredir. E a força poderosa que está por trás de uma saudável auto-estima produzirá a confiança e a criatividade necessárias para enfrentar os novos desafios que surgem constantemente durante o percurso.".
"Todos nós precisamos de recompensas e, além disso, trabalhamos melhor quando podemos ter orgulho daquilo que estamos fazendo. É claro que as pessoas competentes são bem pagas por sua colaboração, mas receber responsabilidades definidas, confiança e interesse ativo dos outros é uma recompensa muito mais satisfatória e pessoal. Acredito que aqueles que ocupam cargos de liderança podem aumentar o amor-próprio de seus empregados ao compreender o que estes esperam de seu" ( Jan Carlzon).
CAPÍTULO DOZE.
A segunda onda.
O RISCO DE ATINGIR O SUCESSO.
"quando você atinge o alvo, corre o risco de se tornar prisioneiro do sucesso. Como observou Roald Sokilde, nosso gerente operacional dinamarquês, é mais difícil conquistar a paz do que ganhar a guerra."
"Agora, chegáramos aonde queríamos – antes de refletir sobre o que faríamos em seguida. A falta de novos objetivos estava produzindo alguns resultados negativos. O clima de união estava se desgastando. O propósito de nosso trabalho começou a ser questionado com freqüência. E a energia recém-descoberta de nossos empregados começou a enveredar por caminhos mais estreitos e pessoais."
"Agora, chegáramos aonde queríamos – antes de refletir sobre o que faríamos em seguida. A falta de novos objetivos estava produzindo alguns resultados negativos. O clima de união estava se desgastando. O propósito de nosso trabalho começou a ser questionado com freqüência. E a energia recém-descoberta de nossos empregados começou a enveredar por caminhos mais estreitos e pessoais." ( Jan Carlzon).
CRIANDO NOVO OBJETIVO.
"Mas a tarefa ainda não estava completa. Precisávamos de um novo objetivo amplo que nos permitisse concentrar todas as nossas forças mais uma vez numa só direção. Dei tratos à bola para encontrar um objetivo que engajasse todo o mundo da SAS. Perguntava a todos que encontrava na companhia: “Existe alguma coisa que desperte o interesse de cada empregado na SAS? Sobre que assunto pensam as pessoas enquanto estão trabalhando? O que as preocupa? Onde é que enfrentamos uma ameaça comum?”" (Jan Carlzon).
"Depois de criar uma organização vigorosa e lucrativa baseada em serviços de alta qualidade para clientes executivos, não poderíamos destruir tudo isso em nome da eficiência. Também não era possível nos expormos à acusação de estarmos sacrificando a eficiência. A eficiência tinha de fazer parte de uma estratégia mais ampla."
"O objetivo final: na próxima década, a SAS será a empresa aérea mais eficiente da Europa. Teremos uma rede competitiva de rotas espalhadas por todo o mundo. Seremos os líderes do mercado em qualidade e segurança. Seremos capazes de competir de forma lucrativa em todas as distâncias e com todos os tamanhos de avião."
"Os objetivos mais amplos ajudam-nos a enxergar além de nossas tarefas diárias. As pessoas apreciam os desafios em suas carreiras e em suas vidas. Estabelecendo objetivos, como fizemos na SAS, podemos contribuir para o bem-estar de nossos empregados e, ao mesmo tempo, servir aos nossos usuários cada vez melhor."
"Não temos a pretensão de ter descoberto uma abordagem original para a maneira de fazer negócios. Muitos outros dirigentes de empresas têm consciência da importância de se determinar o clima de negócios e fazer com que os objetivos, a estratégia e a estrutura organizacional da companhia estejam de acordo com ele. Eles também estabelecem objetivos audaciosos" ( Jan Carlzon).
Termino o resumo, mas fica a dica , compre o livro, faça varias leituras.Coloque as lições em prática. Crescimento pessoal e profissional garantido.
VÍDEO RESUMO DO LIVRO.
